Das Beratungsunternehmen Mercuri Urval hat 195 Vorstände und Top-Manager aus Handel und Industrie zum Thema Nachfolge-Planung befragt. Dabei kamen zum Teil deutliche Defizite zu Tage. Das erläuterte Mercuri-Urval-Partner Florian Schmitz im Gespräch mit der Lebensmittel Praxis.
Umfrage belegt Optimismuslücke
Die Umfrage zeigt eine „deutliche Optimismuslücke“, wie das Schmitz formuliert. Führungskräfte bewerten die Zukunftsaussichten ihrer eigenen Organisation mit 3,9 – deutlich höher als die Perspektive für den gesamten Konsumgüter- und Handelssektor (3,3).
Gleichzeitig berichten die Unternehmen, dass nur etwa zwei Führungsebenen systematisch durch Nachfolgeplanung abgedeckt sind (2,4) und dass für nur sehr wenige Schlüsselpositionen ein sofort einsatzbereiter Nachfolger vorhanden ist (2,1).
Daraus entsteht nach Auffassung von Florian Schmitz, Partner bei Mercuri Urval, ein struktureller Widerspruch: „Führungskräfte sind zuversichtlich, was die zukünftige Entwicklung ihres Unternehmens angeht – doch die interne Führungspipeline, die diese Entwicklung tragen soll, ist dünn.“ Die Konsequenz sei klar: Wenn sich die Marktdynamik beschleunige, könnte nicht die Strategie, sondern die Kontinuität in der Führung zum begrenzenden Faktor für Wachstum werden.
Nachfolgeplanung nicht systematisch verankert
Weitere Ergebnisse der Studie: Vorstände und Top-Management beschäftigen sich offenbar intensiv mit Nachfolgethemen (4,0). Und viele Organisationen geben an, ein relativ klares Bild von den künftigen Anforderungen an Führungskräfte zu haben (3,9).
Die Umsetzungsindikatoren erzählen jedoch nach Auffassung von Schmitz eine andere Geschichte. Die Abstimmung zwischen Führungskräfteentwicklung und zukünftigen strategischen Anforderungen sei nur mittelmäßig ausgeprägt (3,6). Auch das Ausmaß, in dem aktuelle Führungskräfte aktiv Nachfolger aufbauen, bleibe begrenzt (3,3).
Schmitz: „Mit anderen Worten: Nachfolgeplanung wird auf oberster Ebene anerkannt – ist aber noch nicht systematisch im Führungsalltag verankert.“
Unureichende Entwicklung potenzieller Nachfolger
Der Experte führt aus: „Diese Lücke zwischen Governance und operativer Führungskräfteentwicklung könnte erklären, warum sich so wenige Organisationen vorbereitet fühlen, wenn Führungspositionen plötzlich vakant werden.“
Als Führungskräfte nach den größten Schwächen bei Nachfolgeentscheidungen gefragt wurden, dominierte ein Faktor deutlich das Ranking: die unzureichende Entwicklung potenzieller Nachfolger. Dieser Punkt wurde am häufigsten als wichtigste Schwäche genannt und bleibt insgesamt das meistgenannte Problem.
Schmitz: Eigentliches Problem entsteht früher in der Pipeline
Für Mercuri Urval ist es besonders interessant, dass eine zu starke Abhängigkeit von externen Einstellungen am Ende der Liste der wahrgenommenen Schwächen rangiert. Das deute darauf hin, dass Unternehmen externe Rekrutierung nicht als Hauptursache für Nachfolgeprobleme betrachten würden.
Schmitz erläutert: „Das eigentliche Problem entsteht früher in der Pipeline: bei der systematischen Identifikation und Entwicklung interner Führungstalente. Die Daten zeigen: Nachfolgerisiken entstehen selten erst in dem Moment, in dem eine Position frei wird. Sie entstehen oft Jahre vorher – nämlich dann, wenn potenzielle Nachfolger nicht aktiv entwickelt werden.“
