Herr Daub, Danish Crown stand wegen seiner Sparmaßnahmen in den Schlagzeilen. Welche Ursachen hat der Restrukturierungsprozess?

Eine wesentliche Ursache ist die Verlagerung der Märkte in Europa, aber auch in Übersee. Danish Crown ist ein sehr exportorientiertes Unternehmen, das stark auf dem asiatischen Markt, auch in China vertreten war und ist. Durch die ASP haben sich diese Märkte jedoch verändert. Hinzu kommen die weltpolitische Lage, dramatische Kostenerhöhungen sowie ein relativ niedriges Ertragsniveau in rohstoffnahen Bereichen. Zudem ist die Wettbewerbsfähigkeit in unseren Kernmärkten sehr hoch.

Wie geht es jetzt weiter?

Um ein zufriedenstellendes Geschäft für unsere Eigentümer zu gewährleisten, befinden wir uns in einem Transformationsprozess. Das bedeutet auch, dass wir unsere Geschäftsfelder genau analysieren und unprofitable Bereiche auflösen müssen. Dieser Prozess läuft seit eineinhalb Jahren und hat bereits zu zahlreichen organisatorischen Veränderungen geführt. Dieses Thema betrifft die gesamte Fleisch- und Wurstbranche. Die Ertragskraft ist überall geschwächt, da die gestiegenen Kosten nicht an den Handel weitergegeben werden konnten. Das hat eine Schmälerung der Ertragskraft zur Folge.

In Boizenburg wurde ein Schlachtbetrieb für Schweine geschlossen. Wie ist die aktuelle Situation?

Um Optimierungspotenziale zu identifizieren, haben wir die verschiedenen Geschäftsbereiche analysiert. Das bedeutete, dass wir einige Prozesse verlagert, zusammengefasst oder auch eingestellt haben. Ein Beispiel ist unser Zerlegewerk in Boizenburg, das ausschließlich dänische Rohware verarbeitet hat. Wir haben das Werk geschlossen und Teile der Produktion nach Essen in Oldenburg verlagert. Zudem haben wir die Produktion von SB-verpacktem Fleisch in Oldenburg für den deutschen Einzelhandel eingestellt. Kurzfristig sind keine größeren Veränderungen geplant. Dennoch muss das Unternehmen stets auf die Marktentwicklung und die gesamtwirtschaftliche Lage reagieren.

Können Sie eine Bilanz der Maßnahmen ziehen?

Die Entwicklung hat sich verbessert. Die von uns ergriffenen Maßnahmen zeigen Wirkung. Natürlich ist das ein fortlaufender Prozess. Wir mussten Verlustbringer identifizieren und uns von ihnen trennen oder unseren Anteil an ihnen minimieren. Dazu gehörten auch ein erheblicher Personalabbau und Umstrukturierungen. All diese Schritte sind Teil unserer Bemühungen, die Ertragskraft zu stärken und somit auch die Ausschüttungen an unsere Eigentümer zu sichern.

Wie nehmen Sie den aktuellen Verdrängungswettbewerb in der deutschen Schlachtbranche wahr?

Deutschland ist definitiv ein hart umkämpfter Markt. Wir sind mit mehreren Werken und über 3.000 Mitarbeitern hier stark vertreten. Derzeit erlebt die Branche eine Konsolidierungswelle. Sie steht vor großen Herausforderungen, insbesondere was die Kostenstrukturen und Rahmenbedingungen betrifft. Ursachen hierfür sind unter anderem Überkapazitäten, Werksverträge und Nachhaltigkeit, die die Flexibilität in der Steuerung und Produktion maßgeblich beeinflussen. Veränderungen und Weiterentwicklungen in der Branche waren jedoch notwendig und wurden von uns unterstützt.

Wie gestaltet sich die Situation im Schweineschlachtbetrieb in Essen, der noch übrig ist?

In Essen haben wir zahlreiche Veränderungen umgesetzt, um unsere Prozesse zu optimieren. Insgesamt sind wir auf einem guten Weg. Seit etwa einem Jahr haben wir unsere Kapazität wieder deutlich erhöht. Wir sind sehr froh, dass wir auch weiterhin die Nähe zur Rohware in Deutschland sichern konnten. Dies ist für uns ein Wettbewerbsvorteil in Zeiten, in denen die Liefersicherheit eine große Rolle spielt, und gibt uns eine starke Plattform für unsere Nachhaltigkeitsstrategie.

Wie sieht es bei veredelten Produkten aus?

Mit Blick auf den Bereich der veredelten Produkte ist Deutschland einer der größten Märkte Europas und hat auch bei Danish Crown eine zentrale Bedeutung. Wir haben in unseren Kategorien eine marktführende Stellung im Lebensmitteleinzelhandel und sind auch einer der Top-Lieferanten im Foodservice-Bereich, den wir kontinuierlich ausbauen.

Wie sieht hier Ihre Strategie aus?

Unser Erfolg hängt davon ab, dass wir mit unseren hochwertigen Produkten sowohl im Lebensmitteleinzelhandel als auch im Foodservice-Bereich relevant bleiben. Deshalb haben wir unsere Markenstrategie geschärft: Danish Crown Professional ist unsere Marke für den Foodservice-Bereich, während Tulip unser etabliertes Label im Einzelhandel bleibt. Durch diese klare Trennung können wir die unterschiedlichen Anforderungen von Handel und Gastronomie besser erfüllen.

Wie geht es weiter im Veredelungsbereich von Danish Crown?

Wir sehen hier weiterhin ein großes Potenzial. Unser Ziel ist es, in diesem Bereich wirtschaftlich stabil zu wachsen und dafür unser Know-how innerhalb der Gruppe stärker zu nutzen. Unsere Marktposition, beispielsweise bei Bacon, wollen wir nicht nur sichern, sondern auch in neue Kategorien vordringen, um unser Geschäft breiter aufzustellen. Ein weiterer Schritt in diese Richtung ist die Einführung neuer Kategorien wie Meatballs und Burger im Einzelhandel.

In welchen Produktsegmenten konnten Sie zuletzt zulegen?

Es ist sehr erfreulich, dass wir unseren Marktanteil bei Tulip Bacon im Einzelhandel in den vergangenen Jahren weiter ausbauen konnten. Darüber hinaus sind wir im Konservenbereich gut positioniert und können in diesem insgesamt rückläufigen Segment wachsen. Auch bei Convenience-Produkten sind wir gut aufgestellt und sehen weiteres Potenzial. Ebenso haben wir unsere Aktivitäten im Bereich der TK-Produkte verstärkt und konnten bereits erste Erfolge erzielen.

Warum spielt der Bacon eine so große Rolle?

Bacon ist unsere Herzensangelegenheit. Danish Crown verfügt in diesem Bereich über große Kompetenz und eine führende Marktstellung. Der deutsche Baconmarkt hat sich im Einzelhandelsbereich in den letzten zehn bis 15 Jahren verdoppelt und ist eine der wenigen starken Wachstumskategorien im Bereich der veredelten Fleischprodukte in diesem Zeitraum. Wir sehen hier enormes Potenzial und wollen diese Kategorie weiter ausbauen. Vergleicht man den Baconverbrauch in Deutschland mit dem in anderen europäischen Ländern, so ist er dort deutlich höher.

Das heißt?

In Deutschland erwacht diese Kategorie gerade erst aus ihrem Dornröschenschlaf. Sie wächst zwar, aber sie braucht Unterstützung – und genau die wollen wir leisten. Wichtig ist auch, dass wir uns nicht nur auf Bacon konzentrieren. Zwar haben wir ein strategisches Interesse daran, die Entwicklung dieser Kategorie voranzutreiben, unser Ziel ist es jedoch, uns in Zukunft über mehrere Produktkategorien hinweg breiter aufzustellen.

Wie hoch ist Ihr Marktanteil bei Bacon?

Mit unseren Marken Tulip und Danish Crown sind wir mit einem Marktanteil von über 70 Prozent Marktführer im Segment der Markenartikel. Die Marke Tulip ist im Einzelhandel insbesondere mit Bacon und Frühstückskonserven verbunden. In diesem Bereich haben wir eine klare Marktführerschaft.

Wo sehen Sie die zentralen Wachstumsfelder für die nächsten Jahre?

In Deutschland möchten wir unsere Position in den Bereichen veredelter Produkte, wie beispielsweise Bacon, Burger, Meatballs, Konserven, Convenience-Produkte, Toppings usw., weiter ausbauen. Dazu wollen wir gemeinsam mit dem Handel und dem Foodservice-Bereich neue Konzepte entwickeln.

Wie wichtig ist Innovation im Bereich Geflügel für Sie, obwohl Danish Crown oft mit Schweinefleisch verbunden wird?

Schweinefleisch ist nach wie vor ein wichtiger Bestandteil unseres Geschäfts. Der Anteil von Geflügel und gemischten Proteinlösungen nimmt jedoch kontinuierlich zu. Wir beobachten dabei eine hohe Akzeptanz von Geflügel, insbesondere im Snack-, Burger- und Fingerfood-Bereich, und das sowohl im Handel als auch in der Gastronomie. Als Anbieter von Food-Lösungen arbeiten wir daher fortlaufend mit externen Kooperationspartnern an neuen Angeboten. 

Gibt es da Beispiele?

Ein Beispiel dafür, wie wir diese Nachfrage bedienen, sind Produkte wie unser Crispy Chicken Burger im Foodservice. Sie bieten hohe Convenience, gleichbleibende Qualität und vielseitige Einsatzmöglichkeiten. Für uns stellt dies einen ergänzenden Wachstumspfad dar, der unser klassisches Portfolio sinnvoll erweitert.

Welche Rolle spielt dabei Ihr Standort in Hamburg konkret für das Deutschland-Geschäft?

Hamburg ist unser kommerzielles Zentrum für veredelte Produkte in Deutschland. Von hier aus steuern wir den Vertrieb, das Marketing, das Key-Account-Management und das Handelsmarketing dieser Produkte. Unter einem Dach befinden sich unsere Einheiten für den Einzelhandel und den Foodservice, die zwar parallel, aber sehr eng zusammenarbeiten.

Wo sehen Sie das Unternehmen Danish Crown in Deutschland in fünf Jahren?

Unser Ziel ist es, unsere Position als Markenanbieter entlang der gesamten Wertschöpfungskette weiter zu stärken. Als Veredlungsorganisation von Danish Crown stehen dabei für uns unsere Sortimente und Angebote über die genannten Produktkategorien im Vordergrund. In den von uns bearbeiteten Kanälen sehen wir auch in Zukunft viele Chancen. Deutschland bleibt für uns ein Schlüsselmarkt, weil hier Trends entstehen, die später in andere Länder ausstrahlen. Wenn wir hier erfolgreich sind, stärkt das unsere Wettbewerbsfähigkeit in ganz Europa.