Herr Sodeikat, was zeichnet die Heristo-Gruppe aus?

Wir sind ein familiengeführtes Unternehmen. Trotz unserer Größe von 1,8 Milliarden Euro Umsatz haben wir unsere familiäre DNA bewahrt.

Welche Strategie verfolgt die Heristo-Gruppe?

Wir wollen unsere internationale Präsenz ausbauen und unsere Standorte zukunftsorientiert ausrichten. Das zeigen auch unsere Investitionen in verschiedenen Bereichen. So haben wir beispielsweise den Schritt über den Atlantik gewagt und sind nun mit einem Pet-Food-Werk in Terre Haute, Indiana, vertreten.

Welche Rolle spielen Private-­Label-Produkte in Ihrer Bilanz?

Private-Label-Produkte spielen für uns eine zentrale Rolle. Tatsächlich erwirtschaften wir damit etwa drei Viertel unseres Umsatzes. Natürlich haben wir auch relevante Marken in unserem Portfolio, die es ergänzen, beispielsweise Stockmeyer, Ferdi Fuchs, Animonda oder Youcook. Unser Kerngeschäft bleibt jedoch das Private Label.

Wie ist die Gruppe durch die vielen Krisen gekommen?

Das Ergebnis ist besser als erwartet. Man darf nicht vergessen, dass die Lebensmittelbranche hier ja ein Stück weit krisenerprobt ist.

Was sind aus Ihrer Sicht die drängendsten Probleme?

Ein großes Thema ist, dass der unternehmerische Geist nicht mehr ausreichend gefördert wird. Der Bürokratismus bremst uns in vielerlei Hinsicht aus. Dadurch wird es schwieriger, unsere Wettbewerbsfähigkeit auch international zu behaupten – insbesondere, wenn man als deutsches Unternehmen ins Ausland geht.

Wie wollen Sie weiterwachsen?

Strategisch setzen wir eher auf organisches Wachstum als auf größere Zukäufe.

Welche Zukäufe könnten für die Gruppe interessant sein?

Für uns sind Start-ups interessant, also kleinere Unternehmen, die zu uns passen könnten. Beispielsweise aus der Getränkebranche, der Kategorie Convenience oder dem E-Commerce.

Und wie sieht Ihre weitere Investitionsstrategie im Inland aus?

Wir investieren weiterhin kräftig in unsere deutschen Standorte. So haben wir in den letzten drei Jahren 25 Millionen Euro bei Stockmeyer in den Bereich der Fleischveredelung investiert. Ein ähnliches Investitionsvolumen ist auch in den Bereichen Tiernahrung sowie Convenience bei Buss vorgesehen. Unsere Präsenz in Deutschland bleibt also stark.

Warum wurde am Standort Füchtorf in Fleisch- und Wurstwaren investiert?

Wir müssen den Standort Füchtorf zukunftsfähig machen, da wir an das Segment glauben. Die Arbeiten in unserem Standort im Münsterland sind inzwischen abgeschlossen.

Sie haben sich dazu entschlossen, sich im Bereich Fleischveredelung zu spezialisieren. Welche Vorteile ergeben sich daraus?

Unser Portfolio in diesem Bereich ist nicht breit gefächert. Wir haben uns entschieden, bestimmte Warengruppen nicht mehr zu produzieren. Beim Rohschinken, der nur einen kleinen Anteil ausmachte, sind wir ausgestiegen. Wir haben uns fokussiert, insbesondere auf Rohwurst, die zu unseren Kernkompetenzen zählt, sowie auf Kochpökelwaren und Kochwurst, was zwar herausfordernder ist, aber ebenfalls zu unseren Stärken gehört.

Beteiligen Sie sich aktiv am Konsolidierungsprozess der Fleischbranche, beispielsweise durch Zukäufe?

Nein. Strategische Themen wie Zukäufe spielen zwar eine Rolle, unser Fokus liegt jedoch vor allem auf organischem Wachstum. In der Fleischwarenbranche gibt es zwar viele Möglichkeiten für Zukäufe, doch das entspricht nicht unserer Strategie.

Wo setzen Sie in der Branche Akzente?

Unser Fokus liegt stark auf dem Selbstbedienungsbereich. Der Trend zeigt, wohin die Reise geht, und wir versuchen, uns frühzeitig darauf einzustellen. Wichtige Faktoren sind der Fachkräftemangel und die veränderten Anforderungen an Frische.

Glauben Sie, dass der Handel bis 2030 eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung des Themas Nachhaltigkeit spielen wird?

Das ist eine Grundvoraussetzung. Wir haben uns bereits frühzeitig diesem Thema gewidmet und ein entsprechendes Sortiment entwickelt. Dabei ging es um die Haltungsstufen 3 und 4, die wir im regionalen Umfeld ausgebaut haben. Wir haben mit der grünen Seite verhandelt, da wir es für notwendig hielten, die Themen Nachhaltigkeit und Tierwohl stärker in den Vordergrund zu rücken. Unser Programm ist mittlerweile über zehn Jahre alt.

Haben Sie einen Wunsch an den Handel?

Mir ist wichtig, dass wir einen offenen und kritischen Dialog pflegen und unsere Standpunkte klar darlegen können, um letztlich gemeinsam eine Lösung zu finden. Das ist uns bisher immer gut gelungen. Dogmatismus bringt uns nicht weiter.

Welche Bedeutung hat Kinderwurst und wie wird Ihre Marke Ferdi Fuchs wahrgenommen?

Mit einem Marktanteil von 53 Prozent in diesem Segment sind wir als Marktführer sehr gut aufgestellt. Wir planen, die Marke weiterzuentwickeln, und denken auch verstärkt darüber nach, weitere Lizenzen zu vergeben. Dabei suchen wir nach Produkten, die zum Markenkern passen.

Gibt es denn einen Markt für Kinderwurstsnacks?

Absolut. Kinder orientieren sich nach unseren Beobachtungen oft an den Essgewohnheiten der Erwachsenen – das gilt auch für Snacks. Sie bevorzugen ebenfalls kleine, vielfältige Mahlzeiten. Das passt perfekt zu den aktuellen Trends bei Erwachsenen.

Haben Sie deshalb im vergangenen Jahr den Snack-Hersteller Mar-Ko gekauft?

Ja. Mar-Ko hat bereits die Mini-Salami für unsere Kindermarke Ferdi Fuchs hergestellt. Wir sehen das Unternehmen ein bisschen als Hidden Champion. In der Branche ist Mar-Ko bekannt, als Marke tritt Mar-Ko jedoch nicht wirklich in Erscheinung.

Haben Snacks ein großes Wachstumspotenzial?

Ja, definitiv. Das wird seit der Übernahme am 1. Februar 2025 sehr deutlich. Unsere Vertriebskollegen berichten, dass eine ähnliche Einschätzung auch auf der anderen Seite, sowohl im Bereich Vending als auch im Handel, vorherrscht. Vending, also der Verkauf über Automaten, ist ein interessantes Thema, das wir nicht unterschätzen sollten.

Was ist das Besondere an Mar-Ko?

Mit Mar-Ko haben wir eine strategische Lücke geschlossen. Wir wollen mit Snacks international wachsen. Dabei geht es nicht nur um Wurst, sondern zum Beispiel auch um Teigprodukte mit Gemüsefüllung.

Gehen Sie hier auch Kooperationen ein?

Bei Mar-Ko arbeiten wir nun in einer Kooperation mit dem französischen Unternehmen Aoste zusammen. Wir fertigen auch Produkte für Aoste, und zwar genau nach deren Rezepturen und Vorgaben. Es ist eine Partnerschaft auf Augenhöhe. Diese Kooperation eröffnet uns viele Möglichkeiten.

Sie haben das Unternehmen Like Meat, das sich auf pflanzliche Produkte spezialisiert hat, im Jahr 2020 verkauft und bringen jetzt dennoch vegane Produkte auf den Markt. Warum?

Als wir das Unternehmen damals übernahmen, waren wir überzeugt, dass sich dieser Trend weiterentwickeln würde. Allerdings mussten wir feststellen, dass der Trend doch nicht so stark ist, wie wir dachten. Deshalb haben wir unsere Schwerpunkte angepasst. Wir fokussieren uns jetzt lieber auf einzelne Unternehmen.

Was heißt das?

Bei Stockmeyer produzieren wir beispielsweise eine vegane Salami. Das ist naheliegend und passt zu unserem Kerngeschäft. Wir produzieren aber auch einen veganen Lachs, und im Sortiment von Youcook gibt es ebenfalls vegane Rezepturen.

Sehen Sie in naher Zukunft eine ähnliche Investition wie bei Like Meat wieder?

Aktuell nicht. Wir werden den Markt sehr genau analysieren, bevor wir uns in dieser Hinsicht positionieren würden.

Ein weiterer Teil der Heristo-Gruppe ist der Bereich gekühlte und ungekühlte Fertiggerichte. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Tochtergesellschaft Buss, die Dosen produziert?

Die Dose ist ein wichtiger Bestandteil unseres Geschäfts, aber wir müssen uns weiterentwickeln. Unser Fokus liegt darauf, den Standort und das Unternehmen in Richtung Frische auszubauen. Wir planen deshalb Investitionen von 25 bis 30 Millionen Euro.

Was unternimmt die Gruppe, um den Bereich Fertiggerichte nach vorne zu bringen?

Der Anteil frischer Produkte wird weiter zunehmen. Entsprechend werden wir unsere Werke umstrukturieren, um diese Nachfrage zu bedienen. Es gibt definitiv ungenutzte Potenziale am Markt. Wir sehen hier eine Entwicklung, insbesondere im Frischebereich, in dem sich unsere Marke Youcook sehr gut etabliert hat. Obwohl der Marktanteil von Private Labels im Frischebereich bei nahezu 70 Prozent liegt, sind wir mit Youcook Marktführer.

Was bringt die Zukunft?

Aus unserer Sicht sind wir gut aufgestellt. Wir sind davon überzeugt, dass wir viele Dinge richtig eingeschätzt und frühzeitig angepasst haben. Dank der Diversifizierung unserer Gruppe haben wir einen breiten Blick und können auch aus Bereichen wie Pet-Food und Human Food lernen. Letztlich geht es um Ernährung im weitesten Sinne, und da gibt es viele Synergien.