Stählerne Rohre ziehen sich über Decken und Wände, verbunden mit großen weißen Plastikbehältern, gefüllt mit Flüssigkeiten in changierenden Farben – von Lila bis Grün. In den übereinandergestapelten Behältern stecken Schläuche, die die Stoffe über das Rohrsystem direkt zur Mischmaschine transportieren. Acht Meter hoch ragt sie empor, aus glänzendem Stahl – wie ein überdimensionierter Schnellkochtopf. Am anderen Ende dieses Systems aus Maschinen und Verbindungselementen wird ein Teppichreiniger, gefüllt in eine Kunststoffflasche mit aufgesetzter Bürste, vom Band laufen.

Achtung, Chemie!

Doch der Weg dahin ist verschlungen. Er führt zunächst durch schwarze Gummischläuche. Die Inhaltsstoffe, aus denen der Teppichreiniger entsteht, gelangen durch sie in den Kessel. Mehr als 20 Ventile öffnen und schließen sich beinahe geräuschlos. Winzige Waagen messen automatisch jede Zutat grammgenau ab. Erst wenn der Zielwert erreicht ist, fließt die Flüssigkeit weiter in den Mischkessel.

Die Luft ist fast geruchlos. Die Rohstoffe, obwohl potenziell intensiv riechend, sind gut abgeschirmt. Trotzdem gilt: Ärmel bleiben unten. Freie Haut könnte beim Mischen mit den Chemikalien reagieren – zu gefährlich. Das Thermometer hoch oben an der Decke zeigt 29,3 Grad. Michael Klingel, Chief Operating Officer (COO) der Dr. Beckmann Group, die hier in Egelsbach den Teppichreiniger herstellt, krempelt auf dem Weg in sein Büro die Ärmel hoch. Benjamin Risch, Leiter der Produktion, schüttelt den Kopf. Er kann keine Ausnahme machen.

Eine zweite Mischanlage steht kurz vor der Inbetriebnahme. Sie soll die wachsende Nachfrage nach diversen Reinigungsprodukten bedienen. Unter einer Metalltreppe sitzt ein externer Techniker im schwarzen Polo, den Blick fest auf den Laptop gerichtet, die Stirn in Falten. „Er sitzt da schon eine Weile“, sagt Risch. Die neue Anlage – baugleich mit der 2019 installierten – wird individuell angepasst.

Acht Linien, drei Schichten

Die Produktionsfläche in Egelsbach soll sich verdoppeln. Aktuell laufen auf 3.500 Quadratmetern acht Linien im Drei-Schicht-Betrieb. 2026 zieht das Headquarter ins Frankfurter Ostend. Rund 300 der 500 Mitarbeitenden wechseln in die neue Zentrale. Die Produktion aber bleibt – und wächst weiter. Die neunte Linie für Reinigungsmittel steht bereits neben der Linie für die Teppichbürsten. Der Start ist nah. „Ich freu mich drauf“, sagt Risch. Für die neue Mischanlage und die weitere Abfüllanlage hat der Reinigungsmittelhersteller nach eigenen Angaben einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag investiert.

Zwischen weiteren Stahlrohren, blinkenden Anzeigen und surrenden Bändern herrscht fast meditative Ordnung. In einem sogenannten Bunker lagern die Flaschen für die Teppichreiniger. Eine Maschine reiht sie auf und dreht jede präzise in Position. Denn obwohl symmetrisch geformt, gibt es nur eine korrekte Seite für das Gewinde. Die Maschine befüllt und versiegelt die Flaschen. Dann folgt der charakteristische Bürstenkopf – exklusiv für Dr. Beckmann entwickelt –, der automatisch aufgeschraubt wird. Das Etikett, in 24 Sprachversionen, wird passgenau aufgeklebt. Die Flaschen gleiten leise über das Band.

Plötzlich stoppt der Fluss. Eine Mitarbeiterin hat eine Falte im Etikett entdeckt – ein verschmutzter Sensor hatte den Fehler übersehen. Jemand reinigt die Maschine, ein anderer entfernt fehlerhafte Etiketten, Flaschen kommen erneut in den Kreislauf.

„Der Unterschied liegt in der Qualifikation der Menschen“, sagt Michael Klingel. In Egelsbach erkennen die Mitarbeiter Unregelmäßigkeiten früh, reagieren schnell, sichern Qualität. „Das ist ein Wettbewerbsvorteil, den wir nicht outsourcen können.“ Die Identifikation mit Produkt, Linie und Team sei hoch – ein zentraler Erfolgsfaktor.

Die Nachfrage steigt

Neben Egelsbach produziert die Gruppe auch in Heppenheim sowie in Großbritannien – dort vor allem Pulverprodukte. „Entscheidend ist das Zusammenspiel von Linienmitarbeitenden und mittlerem Management“, sagt Klingel. „Das macht den Unterschied zwischen einem produktiven und einem weniger produktiven Standort.“

Seit Juni läuft die Teppichbürsten­linie auch nachts – offensichtlich ein Signal für steigende Nachfrage. Die Gruppe verkauft weltweit, ist in über 80 Ländern aktiv und erzielte zuletzt rund 270 Millionen Euro Umsatz. Bis 2030 soll dieser auf über 350 Millionen Euro wachsen. Der Exportanteil liegt aktuell bei etwa 60 Prozent.

Eine Linie schafft je nach Produkt zwischen 10.000 und 30.000 Flaschen pro Schicht. Die Teppichbürste entsteht in Stückzahlen eher am unteren Ende der Spanne. „Und es gibt schon noch ­einiges an Luft nach oben durch Prozessoptimierung“, sagt Risch. Im Mai hat der Betriebswirt die Leitung in Egelsbach übernommen.

Die Linie 8, auf der die Teppichbürsten entstehen, steht vor einigen Veränderungen. „Nachfülllösungen sind definitiv ein Thema“, sagt Barbara Benato-Heinz, Senior Global Brand Manager. Technisch sei das anspruchsvoll. „Der Bürstenkopf muss langlebiger werden, wenn die Flasche mehrfach zum Einsatz kommt.“ Noch sei die Bereitschaft der Verbraucher gering, Nachfüllpackungen zu nutzen. Deshalb arbeite das Team zunächst daran, den Bürstenkopf recy­clingfähig zu machen – auch, um die Anforderungen der EU-Verpackungsverordnung zu erfüllen. Die Übergangsfrist endet im August 2026.

Der letzte Schritt der Teppichreiniger-Produktion: das Verpacken. Ein gelber Roboterarm hebt die Kartonunterlage an, faltet die Umverpackung um die Teppichbürste. Die fertige Palette landet auf dem Lastwagen – bereit für den Handel.

In neun Ländern unterhält die Dr.-Beckmann-Gruppe eigene Büros. „Und wir planen, weitere zu eröffnen“, sagt Klingel – zum Beispiel in Dubai und Singapur.

Seit Januar tritt die Gruppe nicht mehr unter dem Namen Delta Pro­natura auf, sondern als Dr. Beckmann Group. Etwa 80 Prozent des Umsatzes entfallen auf die mit Abstand größte und nun namensgebende Marke im Portfolio. Den Rest steuern Marken wie Bullrich Salz, Fessnett sowie die Kosmetikmarken Blistex und Bi-Oil bei. „Seit wir als Dr. Beckmann Group auftreten, erleben wir eine deutlich stärkere Resonanz“, sagt Klingel.

Der Wandel wurde intern sorgsam vorbereitet – durch ein interdisziplinäres Projektteam, transparente Kommunikation und breite Beteiligung. „Ein Highlight war die Weihnachtsfeier, bei der wir den neuen Auftritt gemeinsam gefeiert haben“, erinnert sich COO ­Michael Klingel. Auch der Produktionsbetrieb in Großbritannien fühle sich durch den nun gemeinsamen Namen viel mehr zugehörig.

Viele Unternehmen nennen sich bewusst anders als ihre bekannteste Marke – „aus Angst vor Reputationsrisiken“, sagt Klingel. „Wir tun das Gegenteil: Wir stehen zur Qualität und machen sie sichtbar.“ Damit das Markenversprechen greifbar bleibt, verbringen neue Mitarbeitende – ob im Marketing oder in der Logistik – ihren ersten Tag in der Produktion. Auch daran soll der Umzug in das gut 20 Kilometer entfernte Frankfurt am Main nichts ändern.

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