Rübezahl-Riegelein-Firmengruppe Größe als Vorteil

Peter Riegelein und Claus P. Cersovsky haben die beiden früheren Wettbewerber Riegelein und Rübezahl 2019 zusammengeführt. Mitten in der Fusion kam Corona und veränderte den Markt zusätzlich. Die LP sprach mit beiden Geschäftsführern über die strategische Neuausrichtung sowie das Saisongeschäft.

Freitag, 11. Februar 2022 - Süßwaren
Andrea Kurtz
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Bildquelle: Peter Eilers

Ein rasches erstes Fazit bitte: Wie steht die Rübezahl-Riegelein-Gruppe nach der Fusion da?
Peter Riegelein:
Unser Schritt, künftig im Markt nicht mehr gegeneinander, sondern miteinander zu agieren, hat sich, gerade auch durch Corona, als absolut richtig erwiesen.

Ebenso kurz bitte: Warum haben Sie fusioniert?
Claus P. Cersovsky:
Wir haben die Notwendigkeit gesehen, eine größere Einheit zu schaffen, um den Herausforderungen zu begegnen, die es jetzt schon gibt und die noch auf uns zukommen. Eine größere Einheit gibt auch größere Sicherheit. Das hat sich gerade in der Corona-Phase bewährt – nicht zuletzt deshalb, weil wir sofort Sparringspartner zur Problemlösung parat hatten. Das war gerade zum Aufrechterhalten der Lieferkette und der Produktion extrem wichtig. Grundsätzlich sind aber alle Aufgaben, von IT bis zur Umsetzung rechtlicher Vorgaben, für einen großen Player leichter zu managen, als für einen kleinen.

Wie vollzog sich der Fusionsprozess?
Riegelein:
Wir haben von Anfang an auf Vertrauen gesetzt; schon die ersten Gespräche, die rein im engsten Familienkreis stattgefunden haben, waren geprägt von Respekt und Anerkennung der jeweils über Jahrzehnte aufgebauten Marktleistung. Gegenseitige Wertschätzung, achtsamer Umgang mit den Mitarbeitern und eine gemeinsame Grundüberzeugung von dem, was zu tun ist um fit für die Zukunft zu sein, machten dann mehr und mehr Mut weiterzugehen. Uns beiden war dann relativ schnell klar, dass wir nicht nur sondieren, sondern auch wirklich zum Abschluss kommen wollen. Der engste Kreis wurde dann langsam kaskadenförmig erweitert – bis hin zur Hinzuziehung der Kaufleute und Führungskräfte unseres Vertrauens. Das ging alles sehr zügig und absolut diskret; wir haben kurz vor Weihnachten 2018 begonnen und kurz vor Ostern 2019 finalisiert. Das ist in der Branche eher ungewöhnlich.
Cersovsky:
Unser Vorteil war sicher auch, dass wir keine M&A Berater (Anmerk. der Redaktion: Mergers & Acquisitions) mit am Tisch sitzen hatten. Hauptsächlich haben wir beide verhandelt – gemeinsam mit einigen wenigen vertrauten, internen Personen. Erst später haben wir die Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater mit dazu geholt.

Haben Sie die Mitarbeiter „mitnehmen“ können, wie es in der Psychologiesprache heißt?
Cersovsky:
So gut es ging. Denn natürlich haben sich unsere beiden Unternehmen über ihre mehr als 70-jährige Firmengeschichte zwar nicht als Feinde, aber als große Konkurrenten gesehen. Eine Annährung braucht einfach Zeit. Wir haben das Ganze mit einer großen Kick-Off-Veranstaltung für die Abteilungs- und Bereichsleiter im Mai 2019 begonnen, ein paar Tage nach der Fusion. Wir haben inzwischen ja fast 1.500 Mitarbeitern in der Firmengruppe; wir mussten also strukturiert vorgehen. Im Herbst 2019 haben wir gemeinsam mit den Führungskräften ein erstes Resümee bei einem persönlichen Treffen ziehen können – danach hat Corona jeden persönlichen Austausch erst einmal verhindert. Selbst in der Geschäftsführung haben wir uns nicht mehr an einen Tisch gesetzt, sondern nur per Video kommuniziert. Aber schnell merkten alle: „Ihr seid ja gar nicht die Bösen, Ihr tickt ja wie wir“.

Corona hat also auch Ruhe gebracht, um die Strukturen neu zu schaffen?
Riegelein:
Einerseits ja, andererseits ist die persönliche Begegnung, der erste Eindruck, das Reden, Argumentieren und Sich-Vertrauen lernen, in einem Fusionsprozess wie dem unseren, unerlässlich. Wir waren daher dankbar, dass wir das wenigstens bis zum ersten gemeinsamen ISM-Messeauftritt im Januar 2020 nutzen konnten. Das Outing im Markt war daher gut vorbereitet und plausibel.

Wie und wo ist das Unternehmen jetzt aufgestellt?
Cersovsky:
Wir haben weiterhin die beiden Verwaltungsstandorte Dettingen/Teck und Cadolzburg sowie sieben Produktionsstandorte. Einer aus der ehemaligen Riegelein-Welt in Tschechien wurde in der Zwischenzeit geschlossen; dafür haben wir das Unternehmen Eichetti in Werneck bei Würzburg übernommen.
Riegelein: Mit Eichetti kooperieren wir schon seit mehreren Jahren und kennen das Unternehmen ebenfalls sehr gut. Wir alle drei sind inhabergeführte Unternehmen, die seit über 70 Jahren am Markt Erfolge erzielen. Auch hier gilt, wie bei der Fusion von Rübezahl und Riegelein: Die Werteskalen stimmen weitgehend überein. Wir ticken alle ähnlich – auch wenn wir nicht alle aus demselben Holz geschnitzt sind. Wir ergänzen uns wechselseitig in unserem Stärken-Schwächen-Profil. Und das ist gut so.

Wer steuert was?
Cersovsky:
Wir sind ein Unternehmen; es gibt eine gemeinsame Geschäftsführung. Daneben gibt es ein Management-Team aus zwölf Personen, das mit uns gemeinsam die Firmengruppe steuert. Jeder in diesem Team hat seine Aufgaben, wie auch wir in der Geschäftsführung. Grundlage der Neuausrichtung waren die Markt- und Vertriebserfordernisse. Daraus entstand ein Drei- beziehungsweise Vier-Säulen-Vertriebsmodell aus Marke, Private Label, Export und Online/E-Commerce mit chocri in Berlin. Peter Riegelein ist innerhalb der Geschäftsführung verantwortlich für den gesamten Markenvertrieb, ich stehe der Geschäftsführung vor und bin zugleich zuständig für Private Label und es gibt noch unseren kaufmännischen Geschäftsführer, Rüdiger Bonner, der sich gruppenweit schwerpunktmäßig um die Finanzen und das Controlling kümmert.
Riegelein: Diese Neuausrichtung entstand nicht nach Quote, sondern nach Prozess-Kompetenzen und ist daher sehr zukunftsorientiert. Es war natürlich nicht immer einfach zu bestimmen, wer in welchen Bereichen künftig den Hut aufhat, denn es galt ja auch Synergien zu heben und Mehrfachbesetzungen zu hinterfragen. Auch Trennungen waren unvermeidlich. Dabei lag uns in der Geschäftsführung stets Transparenz, Nachvollziehbarkeit für das Unvermeidliche und ehrlicher Umgang mit den Betroffenen sehr am Herzen. Andererseits ergaben und ergeben sich für den ein oder anderen auch neue Perspektiven in der deutlich gestärkten Unternehmensgruppe.

Haben Sie Ihre Vision schon schriftlich festgehalten?
Cersovsky:
Wir haben zwar Leitplanken aufgesetzt, aber über den einen einprägsamen Satz denken wir noch nach. Erst kürzlich hatten wir im Führungskreis einen weiteren Strategieworkshop zur Schärfung unseres Zukunftbilds, aber wir mussten dabei auch feststellen, dass wir zunächst noch viele operative Themen beackern müssen – und das hat aktuell einfach Vorrang. Gerade weil es durch Corona tagtäglich erst galt, Gesamtabläufe und Produktion in der Gruppe aufrecht zu erhalten.
Riegelein: Vor allem ist es wichtig, dass wir mit diesem gemeinsam zu erarbeitende Zukunftsbild, intern und extern auch überzeugen und nicht einfach aufoktroyieren. Eine Firmenvision muss authentisch sein und von allen verstanden und mitgetragen werden.
Cersovsky: Dass wir die Herausforderungen der Corona-Krise zusammen bislang ganz ordentlich meistern konnten, war sicher eine erste Bewährungsprobe und stimmt uns und die Belegschaft im Großen und Ganzen zuversichtlich.

Wie stellt sich der Handel zu dem fusionierten Unternehmen?
Riegelein:
Grundsätzlich positiv. Vor allem spüren die Handelspartner, dass unser beider Herzblut nicht nur immer noch da ist, sondern sich sozusagen wie das System Yin und Yang verdoppelt hat. Traditionsbewusstsein, Kompetenz und Markterfahrung gekoppelt mit einem starken Gestaltungswillen die Herausforderungen der Zukunft anzupacken, das begrüßt der Handel im In- und Ausland. Alle unsere Abnehmer, vom Discount bis zum Fachgeschäft, suchen nach inhabergeführten Herstellern, die von Anfang an gekommen sind, um zu bleiben, gerade in dieser an Umbrüchen reichen Zeit. Sowohl der Discount als auch der traditionelle Handel brauchen für ihre Planungssicherheit verlässliche Zukunftspartner. Wir werden also gebraucht, müssen das aber immer wieder neu unter Beweis stellen.

Welche Auswirkungen hatte die Fusion auf das riesige Sortiment von Rübezahl, Gubor, Riegelein und jetzt noch Eichetti?
Cersovsky:
Das Sortiment haben wir beide natürlich genau unter die Lupe genommen. Die Dopplungen wie beispielsweise Mischbeutel, haben wir als erstes eliminiert. Außerdem haben wir unser Marken-Portfolio klar definiert. Die Marke Riegelein steht primär für Saisonartikel; die Marke für Puffreis heißt Sun Rice. Unter der Marke Friedel haben wir alle Zuckerwaren zusammengefasst. Und Gubor ist weiterhin die Premium-Marke unserer Unternehmensgruppe. Grundsätzlich haben wir genau geprüft, welcher Artikel und welche Marke auf dem Markt am erfolgreichsten ist. Auf diese gilt es sich zu konzentrieren. Unsere Sortimentsoptimierung ist vor allem im Saisonbereich noch längst nicht abgeschlossen, denn wir sind wahrscheinlich weltweit der einzige Komplettanbieter für Saisonsortimente in dieser Größe. Das zieht eine Komplexität nach sich, die wir immer wieder kritisch hinterfragen und zurechtstutzen müssen.

Klingt zwar sehr spannend, aber auch herausfordernd …
Riegelein:
Absolut. Unsere beiden Unternehmen waren in vielen Herstellungsprogrammen ähnlich, aber nie ganz deckungsgleich. Riegelein hatte vielmehr den Schwerpunkt bei Saisonartikeln und baute dort den Markt für Mischungen und Mini-Figürchen erfolgreich aus, Rübezahl hatte schon immer durch das Private-Label-Geschäft auch einen hohen Anteil an Ganzjahresartikeln. Darüber hinaus gibt es komplementäre Sortimente wie zum Beispiel alle gefüllten Ostereier oder Baumbehänge von Friedel, die es bei Riegelein bislang nicht gab. Ebenso ist Rübezahl bei den Adventskalendern traditionell sehr stark. Hier haben wir neue Marken-Zuordnungen vorgenommen, die auch aus Konsumentensicht Sinn ergeben.

Wie viele Produkte sind der Neustrukturierung zum Opfer gefallen?
Cersovsky:
Bei der Zählung müssen wir natürlich aufpassen, denn es geht ja nicht um jede noch so kleine Variante eines Artikels. Insgesamt haben wir rund 500 Produkte, davon haben wir im ersten Schritt 15 bis 20 Prozent eliminiert. Hier ist aber sicher noch mehr drin, denn um auch hier wieder vom Markt und vom Kunden her zu sprechen: Der Handel wünscht sich wohl ein breites, aber nicht so extrem tiefes Sortiment. Damit sind wir dann immer noch der Anbieter mit der größten Auswahl.

Sie brauchen ja außerdem auch Platz für Innovationen …
Cersovsky:
Genau. Unsere Regel ist, das für jedes neue Produkt ein altes gehen muss – dass müssen wir künftig aber noch erheblich stringenter einhalten. Der Idealzustand wäre ein „Zwei raus, eins rein“, so wie die FDP das für neue Gesetze plant. Wenn wir das aber über viele Jahre so halten würden, bliebe zum Schluss ja nichts mehr übrig. Dennoch ist der unverstellte Blick auf Menge und Umsatz von Artikeln nötig; man muss sich von Produkten trennen – auch wenn gelegentlich Peter Riegeleins oder mein Herz oder dass des Produktmanagers daran hängt. Aber wir werden sicher kein Unternehmen mit nur zehn Artikeln werden. Unsere Kompetenz ist und bleibt die Sortenvielfalt. Diese werden wir auf jeden Fall erhalten.
Riegelein: Der Zwang zur Sortimentsdisziplin ist auch deshalb wichtig, weil immer mehr Handelsgruppen auf Private Label umstellen. Das schafft zusätzliche Komplexität. Dazu müssen auch die Produktionsprogramme unserer Werke entschlackt werden, was wiederum zwingend eine Reduktion der Vielfalt der zum Einsatz kommenden Gießformen voraussetzt.

Wie hoch ist der Anteil von Marke zu Eigenmarke?
Cersovsky:
Ungefähr 50:50.

Welche Produkttrends herrschen den gerade vor?
Cersovsky:
Vegan. Wir haben deshalb auch einen veganen Adventskalender für die kommende Weihnachtssaison vorgestellt. Allerdings muss man auch sagen, eine Zartbitterschokolade war schon immer vegan.
Riegelein: Vielleicht müssen wir in punkto Auslobung unsere Zurückhaltung aufgeben und das auch künftig auf alle Zartbitter-Schokoladenprodukte schreiben. Denn die Themen rund um „Fridays for Future“ sind ja da und haben Auswirkungen auf den Lebensstil vieler Konsumenten. Ein weiterer Trend ist im Ganzjahres-Bereich zu sehen, nämlich der Trend hin zu „Small Bites“ zum Snacken. Klein aber fein passt zu einem ernährungsbewussteren Verhalten. In diesem Bereich steckt noch viel Potential. Unsere neue Unternehmensgröße versetzt uns auch in die Lage, Produktentwicklungen noch professioneller anzugehen. Zudem haben wir mit unserem Online-Tochterunternehmen chocri in Berlin eine Innovations-Plattform, mit Hilfe derer wir ganz agil neue Produkte und Ideen kreieren und testen können, ohne gleich große Investitionen tätigen zu müssen.
Cersovsky: Daneben gibt es den Trend zur Verwendung von natürlichen Zutaten sowie zur Reduktion von Zucker. Aber hier gilt vor allem: Schokolade muss schmecken und zur Schokolade gehört nun mal Zucker. Den kann man nicht beliebig reduzieren. Wir beschäftigen uns aber natürlich schon mit der gesamten Free-From-Bewegung.

Stichwort Qualität und Herkunft der Rohwaren: Wie geht es in dieser Beziehung bei Ihnen weiter?
Riegelein:
Als traditionsreiche Familien-Unternehmer sind wir uns beide mehr als bewusst, dass wir eine Verantwortung als Produzent haben und diese auch sehr ernst nehmen. Wir siedeln das Thema in der Unternehmenspolitik deshalb auch ganz oben an. Unsere Verantwortung umfasst selbstverständlich auch die Herkunft der Rohware und anderer Materialien, die wir zur Herstellung unserer Produkte einsetzen.

Können Sie das am Beispiel Schokolade einmal darstellen?
Riegelein:
Zum Thema Nachhaltigkeit gehört ja viel mehr als nur faire Schokolade. Energie-Effizienz, CO2-Ausstoß, Plastik-Reduktion zählen genauso dazu wie Sozial-Standards, Lebens- und Arbeitsbedingungen und vieles mehr. Aber bleiben wir bei der Schokolade. Wir bei Riegelein haben schon vor ungefähr zehn Jahren begonnen, fair gehandelte Schokolade einzusetzen. Wir waren einer der ersten Hersteller, die sich im Forum nachhaltiger Kakao engagiert haben. In Zusammenarbeit mit Fairtrade Deutschland nahmen wir eine Pionier-Rolle für fair gehandelten Kakao im deutschen Lebensmittelhandel ein. Damals gab es diese Initiativen nahezu ausschließlich in den „Eine Welt“-Läden. Heute verwenden wir in der Gruppe auch zertifizierte Ware von UTZ bzw. Rainforest Alliance. Getrieben wird das Thema auch sehr stark durch unsere Privat-Label Kunden, die dazu klare Vorgaben machen. Wir sind kein Großkonzern, der sich selbst in den jeweiligen Anbaugebieten engagieren kann, deswegen müssen wir uns auf die Zertifizierer verlassen. Wir haben aber die Pflicht, dort regelmäßig nachzufassen und Auskunft einzuholen, zum Thema Kinderarbeit, angemessene Entlohnung oder über Projekte, die Höhe der Gebühren und deren Verwendung. Das ist fester Bestandteil unseres Qualitätsmanagements- und Nachhaltigkeitssystems. Im Bundesverband der deutschen Süßwarenindustrie (BDSI) vertreten wir dazu auch die Interessen der inhabergeführten Mittelstandsunternehmen.
Cersovsky: Unsere Schokolade ist schon heute zu 100 Prozent nachhaltig gehandelt. Hätten Sie mich vor fünf Jahren gefragt, hätte ich nicht gedacht, dass wir das so schnell schaffen. Aber inzwischen ist der Markt dafür auch reif und für nachhaltigen Kakao sensibilisiert.

Welche Rohstoffe bereiten denn im Moment die größten Probleme bei den derzeitigen Lieferengpässe?
Cersovsky:
Alle. Es gibt keinen einzigen Rohstoff, der im Preis nicht steigt. Und es gibt keine einzige Kostenposition, deren Preis sich nicht verteuert. Kakao, Milchpulver, Zucker, Nüsse wie Mandeln oder Haselnüsse, Rosinen – es gibt keine Ausnahmen. Darüber hinaus reden wir von den gestiegenen Energiekosten, den Frachtkosten, den Kosten für Verpackungsmaterialien. Aber derzeit geht es eher um Verfügbarkeit. Nach dem Preis fragen wir schon gar nicht mehr. Es geht eher darum, wann bekommen wir unsere bestellten Kartonagen und unsere Folien.
Riegelein: Tagesaktuell ist das die größte Belastung für uns, denn die Feiertage bleiben ja gleich. Weihnachten oder Ostern finden wegen irgendwelcher Engpässe nicht vier Wochen später statt. Unsere Fusion kommt uns dabei natürlich zugute, denn wir gelten bei wichtigen Vorlieferanten schon als strategischer Partner. Lieferverzögerungen im aktuellen Saisongeschäft werden auch wir dennoch nicht verhindern können.

Wie werden Sie reagieren?
Riegelein:
Es macht beispielsweise Sinn, über mehr Ganzjahresartikel nachzudenken. Andererseits sind wir bei der Saisonware dauerhaft gut und stabil im Geschäft. Wir sehen ja gerade bei den großen Markenartiklern, dass diese auch immer mehr ins Saisongeschäft einsteigen oder auch Limited Editions auf den Markt bringen. Das ist im Grund ja auch nichts anderes als Ware für eine ganz kurze Saison. Unsere Erfahrung und unser genetischer Code befähigen uns diese Markttrends aufzugreifen.
Cersovsky: Wobei man ganz klar festhalten muss – außer Ostern, Weihnachten und vielleicht noch das Pflänzchen Halloween, funktioniert in Sachen Saisonware nichts wirklich gut. Es gibt zwar Valentinstag, Muttertag oder den Schulanfang. Auch das Oktoberfest war ein Beispiel dafür; es funktioniert aber nur in einem Teil der Vertriebsschienen. Saison heißt primär Weihnachten und Ostern. Und das funktioniert dann sogar in fernen Ländern, wie Australien oder Südafrika.

Wird es Preiserhöhungen geben?
Cersovsky:
Es ist schwierig, diese Frage zu beantworten. Aber ja, wenn die Rohstoffentwicklung so bleibt, wird unsere Unternehmensgruppe um drastische Preiserhöhungen nicht herumkommen. Drastisch heißt, wir reden nicht von einem niedrigen, einstelligen Bereich. Ich persönlich hatte damit gerechnet, dass sich gerade die Frachtsituation nach Weihnachten wieder normalisieren wird – wir importieren ja auch Rohstoffe aus Asien oder exportieren nach Nordamerika, aber damit ist eher nicht zu rechnen. Wir sehen keine Entspannung im Jahr 2022, es wird sicher 2023. Wenn es dann schneller geht, umso besser, aber ich glaube, wir werden damit leben müssen.

Das können Sie dem Handel auch genauso vermitteln?
Cersovsky:
Natürlich ist der Handel dazu da, um günstig einzukaufen, aber unsere Aufgabe in der Industrie ist, die Preise, die wir an die Marktgegebenheiten anpassen müssen, auch durchzusetzen. Das sind schwierige Gespräche, aber der Handel muss in dieser Beziehung einsehen, dass er bei einem zu hohem Preisdruck die Hersteller in die Bredouille bringt. Nur ein lebender Lieferant ist auch ein guter Lieferant.
Riegelein: Es ist das Gebot der Stunde, dem Handel fair und transparent offenzulegen, woher der Kostendruck insgesamt kommt. Denn nur so kann er ermessen, was er auch den Konsumenten abverlangen muss. Unsere Leistung kann man nicht nur in Kilogramm messen. Wir liefern längst mehr, als nur Ware. Die Rohstoffe sind ja nicht alles, sondern es geht auch darum, dass wir ihren immens gestiegenen Service-Anforderungen und Erwartungshaltungen an ein zukunftsfittes Unternehmen erfüllen. Dazu müssen wir nicht nur unsere Kosten decken, sondern auch Gewinn erwirtschaften. Das ist im Grunde der gleiche Fairness-Aspekt wie beim Einkauf von Kakao. Und darüber darf und muss man auch reden. Aber selbstverständlich bleiben wir trotz aller Notwendigkeiten realistisch, weil wir zu gut wissen, dass wir nicht alleine am Markt sind.

Das passt jetzt gut zur Frage nach der Marktentwicklung. Wie entwickelt sich Ihr Geschäft derzeit?
Cersovsky:
Corona hat uns Umsatz gekostet, vor allem im Export. Über das Saisongeschäft zu Weihnachten reden wir normalerweise im März/April, doch diese Gespräche fanden im ersten Lockdown kaum statt. Der Umsatz ist im Geschäftsjahr 2020/2021 einstellig zurückgegangen; für 2021/2022 sieht die Planung wieder einen kleinen Umsatzzuwachs vor. Das Vor-Corona-Niveau werden wir erst 2023/2024 wieder erreichen. Wir sind da aber sehr zuversichtlich.
Riegelein: Corona-bedingt gab es schon große Unterschiede in der Entwicklung der jeweiligen Vertriebsschienen. Verlierer waren auch bei Süßwaren die citynahen Fachgeschäfte, Einkaufzentren, Kaufhäuser sowie Tourismus-Geschäfte. Andererseits haben wir von den Geschäften profitiert, die zum One-Stop-Shopping genutzt wurden. Im Export wiederum galten Weihnachtsmänner und Osterhasen zeitweise leider als entbehrlich oder es wurde einfach zu lange gewartet, sodass eine Belieferung nicht mehr möglich war.

Wie geht es denn weiter mit dem Online-Geschäft?
Cersovsky:
Das ist ein kleines Pflänzchen, das wir aber sehr hegen – eben auch um zu experimentieren und das ganze Geschäft kennenlernen können. Außerdem haben wir über diese Schiene das Ohr sehr dicht am Kunden und können neue Trends viel schneller aufspüren. Das Letztere ist eine der Aufgaben von chocri. Die Erfahrungen, die wie hier sammeln, gehen in unser gesamtes Geschäft ein und das passt gut zu unserer Gruppe. Die Marke wollen wir auch für Spezialitäten im Handel nutzen.

Fakten

Claus P. Cersovsky und Peter Riegelein lieben Schokolade, vor allem die mit Haselnüssen. Die beiden Geschäftsführer steuern zusammen mit ihrem für Finanzen zuständigen Geschäftsführer-Kollegen Rüdiger Bonner die mittelständische Rübezahl-Riegelein-Unternehmensgruppe, die in der Hochsaison rund 1.500 Mitarbeiter beschäftigt und insgesamt 7 Werke unterhält.

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