Herr Schulz, was gab den Ausschlag für die Übernahme der Bohlsener Mühle und damit den Einstieg ins Bio-Segment?

Drei Punkte mussten passen: erstens die Marke. Die Bohlsener Mühle ist kein Start-up, sondern seit rund 45 Jahren ein Bio-Pionier mit Vertrauen bei Handel und Verbrauchern. Zweitens: Die Bohlsener Mühle bringt jahrzehntelange Bio- und Getreidekompetenz ein, wir bei MDS unsere Erfahrung im Lebensmittelhandel und im Vertrieb. Das passt sehr gut zusammen. Hinzu kommt, dass wir mit Busemann in Bergkamen seit zwei Jahren auch Produktionserfahrung haben. Drittens: MDS und die Bohlsener Mühle sind familiengeführt – eine Kombination, die für langfristigen Fortbestand sorgt. Für mich ist das ein strategisches Investment.

Die Bohlsener Mühle war bekanntermaßen defizitär. Wie kommt sie mit Ihnen zurück in die Gewinnzone?

Natürlich macht man vor so einer Transaktion eine Due Diligence. Aber Papier ist geduldig, entscheidend ist das Tagesgeschäft. Wir haben uns jedes einzelne Produkt angeschaut: Welche Artikel sind wirtschaftlich, welche nicht? Themen wie Großgebinde für Industrie- und Bäckerkunden oder der Umgang mit Preisschwankungen auf den Rohstoffmärkten im Groß- und Einzelhandel – das alles stand auf dem Prüfstand. Jede Kalkulation wurde überprüft. Mit unserem neuen Betriebsleiter Jörg Herkenhoff drehen wir peu à peu an allen Stellschrauben. Er hat zum Beispiel gezeigt, dass wir allein über Belüftung und Entlüftung rund 26 Prozent mehr Output-Effizienz erzielen können. Für mich ist die Bohlsener Mühle ein angelaufenes Silberbesteck. Mit der richtigen Politur bringen wir das Unternehmen wieder zum Glänzen.

Wie schnell soll das Unternehmen wieder glänzen?

Hoffentlich schon in den nächsten ein bis zwei Jahren. Wir führen im Handel sehr gute Gespräche, konnten neue Vereinbarungen treffen. Klar, nach den Verlustjahren hatten Einkäufer Sorge, ob die Bohlsener Mühle verlässlich liefert. Heute gehört die Mühle zur MDS-Gruppe, und wir können klar zeigen, wohin die Reise gehen soll. Handel ist ein People Business – Vertrauen entsteht am Tisch.

Wo sehen Sie konkret Synergie­effekte zwischen der Bohlsener Mühle und der MDS-Gruppe?

Zum einen im Sortiment: Wir erweitern durch die Bohlsener Mühle unser Bio-Portfolio deutlich. Umgekehrt können wir mit unserer Handelsexpertise die Mühle prägen – vor allem über unsere Kontakte in die Vollsortimenter. Gemeinsam gelingt es uns, mehr Produkte in den Handel zu bringen. Zum anderen geht es um operative Themen. Wir bündeln den Einkauf – etwa bei Folien, Kartonagen oder anderen Materialien – zwischen Buse­mann und Bohlsener Mühle, um bessere Konditionen zu erzielen. Und wir sparen Kosten: Unsere Teams aus der Logistik von MDS in Dortmund, bei Busemann und bei der Bohlsener Mühle sitzen bereits in Workshops zusammen, analysieren Prozesse und definieren Einsparpotenziale. Das zahlt auf alle drei Unternehmen ein.

Sie haben betont, nicht am Personal sparen zu wollen. Gilt dies weiterhin?

Ein klassischer Finanzinvestor würde vielleicht zuerst am Personal ansetzen. Das tun wir bewusst nicht. Ich habe klare Werte von meinem Vater und meiner Familie mitbekommen. Wir drehen die Bohlsener Mühle nicht über Personalabbau, sondern investieren bewusst in unsere Mitarbeiter. Deshalb haben wir zum 1. Dezember 2025 die Gehälter im gewerblichen Bereich sowie für Auszubildende deutlich angehoben – noch bevor der Turnaround erreicht ist. Das kommt aus der Inhabertasche, von meinem Vater und mir, und ist ein klares Signal: Wir stehen zu euch, wir brauchen euch. Wir arbeiten daran, unsere Sichtbarkeit als Arbeitgeber weiter zu erhöhen. Für uns ist klar: Wer den Standort stärken will, muss in die Menschen investieren, die ihn täglich tragen.

Das heißt, Sie bauen Personal auf. Wie viele Mitarbeiter brauchen Sie perspektivisch?

Historisch lagen wir bei rund 280 Mitarbeitern, fluktuationsbedingt sind wir nun bei 260. Ziel ist zunächst, die frühere Auslastung wieder zu erreichen – und dann nicht stehen zu bleiben. Wenn wir weiter wachsen – und alles deutet darauf hin –, werden wir über eine zusätzliche Linie nachdenken.

Wie wollen Sie die Marke modernisieren und vor allem im konventionellen Handel stärker verankern?

Die Bohlsener Mühle hat bei Endverbrauchern und im Handel ein enormes Markenvertrauen. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Arbeit von Volker Krause. Er hat das Unternehmen aufgebaut und die Entwicklung der Bio-Branche in Deutschland über Jahrzehnte mitgestaltet – etwa indem er früh auf Verbandsware gesetzt und ihre Position im Markt gestärkt hat. Genau darauf bauen wir auf. Der Markt entwickelt sich dynamisch, und viele Händler wollen ihr Bio-Sortiment klarer profilieren. Dort sehen wir unsere Rolle: mit Produkten, die für Qualität, Herkunft und nachhaltige Landwirtschaft stehen. Wir wollen die Marke mit neuen Produkten weiterentwickeln und sie über ein stärkeres Vertriebsnetzwerk in der Gruppe breiter in die Fläche bringen. Im konventionellen Lebensmitteleinzelhandel sehen wir ein riesiges Potenzial. Deshalb wollen wir die Marke auch stärker über aktivierende Maßnahmen im Handel sichtbar machen. Dazu gehören klassische Zweitplatzierungen und Display-Aktionen am POS, aber auch saisonale Impulse sowie Multi-Channel-Kampagnen – etwa über Out-of-Home, Radio und Social Media. Ziel ist es, Aufmerksamkeit für die Produkte zu schaffen und gleichzeitig messbaren Handelstraffic zu generieren. Wenn es uns gelingt, die Marke im Regal weiter auszubauen und gleichzeitig ihre Glaubwürdigkeit zu bewahren, dann sehen wir für die Bohlsener Mühle im Lebensmitteleinzelhandel sehr gute Wachstumsperspektiven.

Tegut oder Feneberg, Händler mit Bio-Fokus, sind bald Geschichte. Bremst dies Perspektiven?

Es ist immer schade, wenn ein Handelskonzept mit großem Bio-Fokus verschwindet. Trotz ­Corona- und Ukrainekrise: Das Bio-Segment muss wachsen. Geht eine Tür zu, öffnet sich eine andere. Auf der Biofach hatten wir sehr gute Gespräche mit den verschiedenen Handelsketten – das Potenzial ist da, und wir müssen wachsen, um wieder glänzen zu können.

Handelsmarken dominieren aktuell das Bio-Segment. Welche Rolle sollen sie für die Mühle spielen?

Die MDS-Gruppe ist mit Eigenmarken groß geworden. Ich mache keinen Hehl daraus, dass Handelsmarken auch für die Bohlsener Mühle ein wichtiger Hebel sind – für Auslastung und für Kostendeckung. Die Marke hat aber immer Vorrang. Ich nehme ihr keine Kapazitäten weg. Wenn Handelsmarken für uns wirtschaftlich sinnvoll sind, freuen wir uns, wenn wir mehr davon produzieren dürfen. Grundsätzlich bin ich kein Freund der Idee, Bio nur in einem Kanal zu denken. Wenn wir es mit Bio ernst meinen, muss Verbandsware überall verfügbar und bezahlbar sein: im Fachhandel, im Lebensmitteleinzelhandel, bei Discountern, in Drogerien und in der Gastronomie. Sonst erreichen wir unsere Ziele für mehr Bio im gesamten Lebensmittelbereich nicht.

Die Bohlsener Mühle wurde für ihr Nachhaltigkeitsengagement ausgezeichnet. Wird es Abstriche geben?

Wir müssen uns nichts vormachen: Nachhaltigkeit kostet kurzfristig richtig Geld – Zertifizierungen, höhere Rohstoffkosten im Bio-­Bereich, nachhaltige Beschaffung, Reporting. Das schlägt sich in der Gewinn- und Verlustrechnung nieder. Trotzdem ist das für mich kein Idealismus, sondern unternehmerische Rationalität: Wer heute nicht in nachhaltige Strukturen investiert, verliert morgen Listungen. Wir müssen uns Nachhaltigkeit also leisten. Nachhaltigkeit braucht jedoch wirtschaftliche Stabilität, sonst hilft sie weder Mitarbeitern noch Landwirten oder der Umwelt.

Hilft die Übernahme MDS, die eigenen Nachhaltigkeitsziele schneller zu erreichen?

Die Partnerschaft hilft uns, beim Thema Nachhaltigkeit schneller und fundierter voranzukommen, weil beide Seiten unterschiedliche Stärken einbringen. Wir stehen vor der gemeinsamen Herausforderung, unsere Emissionen konsequent zu reduzieren. Wir haben uns verpflichtet, bis 2030 unsere absoluten Emissionen aus ­Scope 1 und 2 um 42 Prozent gegenüber dem Basisjahr 2022 zu senken sowie unsere Scope-3-Emissionen zu erfassen und schrittweise zu reduzieren. Die Bohlsener Mühle bilanziert ihre Emissionen eigenständig und hat sich dadurch fundiertes Wissen sowie konkrete Erkenntnisse über Reduktionspotenziale in der eigenen Wertschöpfungskette erarbeitet. Umgekehrt profitiert die Bohlsener Mühle von den Strukturen der MDS-Gruppe, etwa bei Reporting-Prozessen, Zertifizierungen und unserem Netzwerk an Nachhaltigkeitspartnern.

Gibt es Beispiele zur Reduktion der Scope-3-Emissionen?

Die größten Hebel liegen vor allem im Bio-Rohstoffanbau und in der Beschaffung. Schon die Reduktion von 100 bis 150 Kilogramm mineralischem Stickstoff pro Hektar verringert rund 400 bis 600 Kilogramm CO₂ je Hektar. Auch in der Logistik gibt es Potenziale: Wird eine Lieferstrecke bei gleichem Transportmittel von 1.500 auf 300 Kilometer verkürzt, lassen sich die Transportemissionen rechnerisch um etwa 80 Prozent senken. Noch wichtiger sind jedoch langfristig stabile, nachhaltige Lieferbeziehungen und emissionsärmere ­Anbausysteme.

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