Der Himmel grau, es ist eher zu kühl: für Hersteller von Saisongebäck das ideale Wetter Ende August, Anfang September. Hitze hemmt im Handel den Saisonstart für Spekulatius oder Printen. Dabei ist das Sommerwetter unterm Strich noch die geringste Sorge der Produzenten: Die Bundesbürger sparen selbst bei Weihnachtsleckereien. Der Gesamtumsatz stieg zwar preisbedingt von 2022 bis 2024 (jeweils Juli bis Dezember) um 9,2 Prozent auf rund 640 Millionen Euro (Quelle: NielsenIQ). Die ganze Wahrheit offenbart sich jedoch beim Blick auf den Absatz in Kilogramm: Dieser sank von 2022 bis 2024 um 11,1 Prozent. Im vergangenen Jahr schaffte einzig der Spekulatius ein Absatzplus (siehe Grafik unten).

Im Gespräch mit Prof. Hermann Bühlbecker, Alleingesellschafter der Lambertz-Gruppe, fallen immer wieder Begriffe wie Wendigkeit, Dienstleister und Partner des Handels, Tradition, Flexibilität. Er ist seit den 1970er-Jahren im Unternehmen. Hat den Aachener Printen- und Lebkuchenhersteller längst viel breiter aufgestellt. Stellt Ganzjahresgebäcke, Frischbackwaren, Kuchen und Bio-Gebäck her. Sein Wertekompass ist Teil der Unternehmens-DNA. Er sichert damit den Fortbestand des mehr als 300 Jahre alten Familienunternehmens: „Es ist unsere Philosophie: Flexibel und partnerschaftlich mit dem Handel zusammenarbeiten.“ Das bedeutet: Während bei anderen schon Osterhasen vom Band laufen, produziert Lambertz bei Bedarf noch Printen oder Dominosteine. „Im Gegensatz zu vielen anderen Firmen produzieren wir bis Anfang Dezember und passen uns flexibel an die Nachfrage an“, sagt Bühlbecker, „wenn es gut läuft, produzieren wir weiter, und wenn nicht, schauen wir gemeinsam mit den großen Handelsketten Mitte November, wie die Lage ist. Dann entscheiden wir, ob wir die Produktion um 10 Prozent oder mehr anpassen. Wir sind schließlich der Saisonspezialist.“

Er bleibt immer im Dialog. Weil der Hersteller nicht ohne den Händler existieren kann, der die Produkte verkauft. „Wir wollen partnerschaftlich mit dem Handel Lösungen finden, damit er nicht auf überschüssiger Ware sitzen bleibt, aber auch die Möglichkeit hat, auf Nachfrage zu reagieren.“ Diese Flexibilität sei möglich, weil Lambertz in Deutschland produziere. Letztlich ist Bühlbecker wegen seiner Saisonprodukte in Teilen aber auch dazu gezwungen: „Unsere Produkte wie Aachener Printen, Nürnberger Lebkuchen und Dresdner Stollen sind geografisch geschützt und müssen in Deutschland hergestellt werden.“

Bühlbecker redet offen über die Produktion von Handelsmarken. Sie machen etwa 40 Prozent des Unternehmensumsatzes aus (Geschäftsjahr 2023/2024: 725 Millionen Euro): „Wir bieten dem Handel nicht nur ein umfangreiches Portfolio an traditionellen Marken, sondern auch die Möglichkeit, ihre Eigenmarken mit uns zu entwickeln.“ Stolz ist er, dass sich das Unternehmen in den „letzten sechs bis sieben Jahren als Marktführer bei Bio-Gebäck etabliert hat“. Ein Saisonspezialist, der auch das Ganzjahresgeschäft im Griff hat.

Verzichten oder Umschichten

Die Lage für die Süßwarenbranche als schwierig zu bezeichnen, ist noch freundlich formuliert. Die Pandemie mit den weltweiten Lieferkettenproblemen, der Krieg in der Ukraine, die durch Klimawandel und Spekulationen in die Höhe getriebenen Preise für Kakao und damit Schokolade, Trumps Zoll-Keule: Der konsumierende Bundesbürger hat in diesem Umfeld seine Entscheidung längst getroffen. Er kauft weniger. Schaut noch stärker auf die Preise. Weicht aus: Fruchtgummi statt Schokolade, Süßgebäck ohne Schokolade. Bühlbecker sieht sich zumindest bei saisonalen Artikeln wie Printen, Dominosteinen oder Lebkuchen hier noch im Vorteil: „Unsere Produkte sind emotional, und die Verbraucher merken oft nicht, wie sich die Preise verändert haben. Aber insgesamt wird weniger gekauft, und das ist eine Herausforderung für uns als Gebäckhersteller.“ Nicht jedes Unternehmen hat die Reserven, das länger durchzuhalten. Beispiel Rübezahl: Das Unternehmen, einer der größten Saisonhersteller für Süßwaren, hat sich mit einem polnischen Partner zusammengeschlossen. Für Bühlbecker ist das nur der Anfang für weitere Konsolidierungen: „Ich denke, dass einige mittelständische Unternehmer in den nächsten Jahren die Auswirkungen der letzten Krisen spüren werden.“ Die Schokoladenkrise, wie er sie nennt, sattele schließlich auf die weltweiten Auswirkungen von Pandemie und Ukraine-Krise auf: „Diese drei Faktoren hintereinander werden sicherlich einige Unternehmen hart treffen.“ Auch für die Aachener ist Schokolade der teuerste und wichtigste Rohstoff. „Wenn ein Rohstoff wie Schokolade 8, 9 oder 10 Euro pro Kilogramm kostet, dann dominiert das die Kostenstruktur und kann die Bilanzen stark belasten“, sagt Bühlbecker. Was sagt er zur Schokoladenalternative Choviva – könnte diese nicht zumindest in Teilen des Sortiments für Kostenentlastung sorgen? Bühlbecker nennt sie spannend. Allerdings nur für bestimmte Produkte: „Wir bleiben der Schokolade treu.“

Zum Lambertz-Geschäftsmodell gehört die Profitabilität zwangsläufig dazu. „Das hat einen klaren Grund: Unser Unternehmen hat einen enormen Finanzierungsbedarf, da wir Saisonartikel herstellen und große Teile unserer Saison vorfinanzieren müssen“, sagt Bühlbecker. Ende Juli, Anfang August erhält der Handel, wenn gewünscht, die Saisonprodukte. Ab Mai oder Juni werden bei Lambertz Gewürze, aber auch schon fertige Lebkuchen eingelagert. „Ende Juli haben wir dann palettenweise Ware auf Lager, ohne dass wir bereits Einnahmen erzielt haben. Erst im September beginnen wir, die Produkte auszuliefern und die Einnahmen erhalten wir deutlich später“, beschreibt Bühlbecker. Ohne schwarze Zahlen würde das Unternehmen keine Kredite erhalten. „Es ist unser größter Anspruch, so wenig wie möglich auf Bankkredite angewiesen zu sein. Alles, was wir erwirtschaften, investieren wir wieder in unser Unternehmen, anstatt es für andere Dinge zu verwenden. Wir sind ein Familienunternehmen und halten an traditionellen Werten fest.“

„Bewahrer von Kulturgut“

Tradition war für Bühlbecker bei seinen Zukäufen immer ein entscheidender Motor. Gepaart mit dem richtigen Riecher und passendem Timing. Dies bewies er unter anderem mit dem Kauf von Wilhelm Kinkartz sowie der Vereinigten Nürnberger Lebkuchen- und Schokoladenfabrik Haeberlein-Metzger oder 2018 mit dem Einstieg bei Dr. Quendt. „Wir sehen uns ein wenig als diejenigen, die Privatinhabern die Möglichkeit bieten, ihre Firma an jemanden zu verkaufen, der die Marke in ihrem ursprünglichen Geist weiterführt“, beschreibt Bühlbecker seine Strategie. Ein Beispiel dafür ist das Unternehmen der Familie Weiss, das seit 1994 zu den Aachenern gehört: „Dieses Jahr feiern wir 100 Jahre Weiss Lebkuchen, und laut GfK-Zahlen ist die Marke Weiss in der Saison die stärkste, sogar stärker als Lambertz. Wir pflegen die Marke, ohne sie zu verändern.“ Er sieht es als Aufgabe, diese alten Marken zu bewahren: „Wir gehen nicht aktiv auf Unternehmen zu, um sie zu kaufen, aber wir haben uns einen Ruf als Bewahrer von Kulturgut erarbeitet.“ Gekauft wird aber nur das, was zum Unternehmen passt „und uns als Markenfamilie im Gebäck- und Schokoladenbereich stärkt“.

Beirat steht dem Management zur Seite

Hermann Bühlbecker ist vor Kurzem 75 Jahre alt geworden. Die Weichen für den Erhalt des Unternehmens als Familienunternehmen hat er gestellt. Ein Beirat soll das Unternehmen steuern, „vielleicht auch in der nächsten Generation“. Vorsitzender ist Hermann Bühlbecker, seine Frau, die seit mehr als 20 Jahren im Unternehmen tätig ist, ist seine Stellvertreterin. Bühlbecker sagt aber auch, dass er „es nie von meinen Kindern erwarten würde, dass sie das tun, was ich gemacht habe. Für mich bestimmt die Firma mein Leben, aber das muss nicht für jeden gelten.“

Wo sieht er derzeit seine Aufgabe? „Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass das Management unter Anleitung und mit Unterstützung des Beirats das Unternehmen langfristig steuern kann.“ Das Management, das sind derzeit die Geschäftsführer Romeo Odak und Manfred Vondran. Vondran wechselte zum Januar 2025 von Peter Kölln zu Lambertz. Er ist zuständig für Vertrieb, Marketing und den kaufmännischen Bereich. Odak verantwortet die Supply Chain. Ihnen beiden obliegt die operative Führung. Theoretisch. „In einem Familienunternehmen ist es jedoch üblich, dass bei großen Investitionen oder wichtigen Entscheidungen die Geschäftsführer Rücksprache halten mit dem Unternehmer, besonders wenn dieser im Beirat sitzt und vor Ort präsent ist“, sagt Bühlbecker.

Ein Verkauf kommt nicht infrage? Bühlbecker wird zunächst deutlich: „Ich hätte ein schlechtes Gefühl, wenn ich ein Unternehmen mit Marken, die zusammen auf etwa 1.200 Jahre an Tradition kommen, verkaufen würde.“ Um dann hinzuzufügen, dass es keine Garantien im Leben gebe. Das Unternehmen habe Kriege überstanden und sich immer wieder aufgerappelt: „Man sollte nie nie sagen, aber im Moment sehe ich keinen Grund, zu verkaufen.“