Herr Simon, Sie leiten seit einem guten Jahr die Geschäfte von Mars Wrigley in Deutschland. Was zeichnet den Manager und den Menschen Carsten Simon aus?
Carsten Simon: Der Mensch ist schon lange glücklich verheiratet und hat vier Kinder. Geboren bin ich in Baden-Württemberg, aufgewachsen dann in der Nähe von Paderborn. Beruflich habe ich direkt nach der Uni bei Mars angefangen, nämlich 2003 im Bereich Schokolade an unserem Standort in Viersen am Niederrhein. Anschließend hatte ich verschiedene Stationen im Unternehmen, unter anderem im Key-Account-Management und Marketing. Zuletzt war ich Geschäftsführer in der Schweiz für unser Multisales-Business, das auch die Segmente Tiernahrung und Food umfasst. Letztes Jahr bin ich dann in meine Heimat-Unit zurückgekommen.
Was macht aus Ihrer Sicht das Unternehmen aus, dem Sie schon so lange die Treue halten?
Ich glaube, wir haben eine ganz besondere Unternehmenskultur. Wir sind ein Familienunternehmen, das wertebasiert arbeitet. Die fünf Prinzipien „Qualität“, „Verantwortung“, „Gegenseitigkeit“, „Effizienz“ und „Freiheit“ hängen bei uns nicht nur in jedem Raum, sondern werden auch gelebt. Außerdem ist es so, dass wir ein sehr inklusives und diverses Unternehmen sind. Ich hatte immer das Gefühl, dass ich hier ich selbst sein und meine Stärken entfalten kann.
Bei einem Süßwarenhersteller zu arbeiten ist der Traum vieler Kinder. War das bei Ihnen auch so?
Als Kind hatte ich definitiv ein Faible für die Produkte. Mein persönlicher Favorit ist der klassische Snickers-Riegel. Ich mag Dinge, mit denen ich mich gut identifizieren kann. Ich arbeite in einem Unternehmen, dessen Produkte und Marken den Menschen schöne Momente bescheren und für Werte stehen. Daher habe ich auch bis heute das Gefühl, einen Traumjob zu haben.
Sie sind jetzt seit einem guten Jahr im Job als General Manager. Es ist nicht übertrieben, zu sagen, dass Sie in turbulenten Zeiten am Ruder stehen. Können Sie eine erste Bilanz ziehen?
Nach einem Jahr blicke ich optimistisch nach vorne. Als ich gekommen bin, gab es Gründe für eine Anpassung und Neuausrichtung. Die Pandemie hat auch bei uns eine Absatzdelle verursacht. Unsere Riegel sind sehr stark in den Impulskanälen, das gilt auch für das Kaugummi. Beim Kaugummi sind in der Pandemie natürlich auch Verzehranlässe weggefallen. Wir haben uns damals vorgenommen, uns wieder mehr auf unsere Kernmarken und -artikel zu fokussieren. Das Ziel war auch intern, einen „Turnaround“ anzustoßen. Nach einem Jahr würde ich sagen, dass der auch geglückt ist. Wir sehen heute in allen drei Subsegmenten Riegel, Schokoknabberartikel und Kaugummi spürbare Marktanteilgewinne und deutliches Wachstum.
Wie haben Sie das im Einzelnen bewerkstelligen können?
Um den „Turnaround“ zu schaffen, haben wir auf drei Hebel gesetzt: Sichtbarkeit, Verfügbarkeit und Relevanz. Wir haben die Sichtbarkeit am Point of Sale erhöht, wo wir etwas in die Defensive geraten waren. Kaugummi gehört einfach an jede Kasse. Unsere Riegel haben wir bei den Displays nach vorne gebracht. Bei der Verfügbarkeit geht es um Distribution in allen Kanälen. Wir haben beispielsweise Verfügbarkeitslücken bei den Discountern geschlossen. Auch im Automatengeschäft und am Arbeitsplatz wollen wir mit Kaugummi wieder angreifen. Zuletzt geht es auch um gesellschaftliche Relevanz. Marken wie M&M’s engagieren sich für Diversität und Inklusion. Wir planen zum Beispiel, mit einem M&M’s-‧Wagen beim Christopher Street Day dabei zu sein. Bei Kaugummis lenken wir den Fokus auf den Benefit weiße, gesunde Zähne. Kaugummi ist ein Superfood. Es ist die einzige Süßware, die von Ärzten empfohlen wird.
Wie haben sich die Anstrengungen bisher in den Zahlen des Unternehmens niedergeschlagen?
Wir wachsen im Bereich Riegel dieses Jahr um 9 Prozent. Unsere Basis-Rate-of-Sale wächst um über 20 Prozent bei Snickers. Wir haben im letzten rollierenden Jahr 8 Prozent Penetration auf Snickers gewonnen. Das sind alles neue Käufer, die letztes Jahr kein Snickers gekauft haben. In der jungen Zielgruppe der unter 30-Jährigen waren es sogar 29 Prozent, weil wir bei der Werbung viele Sachen richtig gemacht haben und wir etwa die Snickers-Fantalks zur Fußball-EM hatten. Klar ist: Wenn wir die Basics richtig machen bei den Marken, an denen keiner vorbeikommt, können wir viel Potenzial heben. Das ist die Pflicht. Und Innovationen wie der Snickers-Creamy-Riegel sind die Kür.
Die Absatzentwicklung ist eine Seite der Medaille. Die andere sind die Kostensteigerungen und Verfügbarkeitsprobleme, über die alle Hersteller derzeit klagen. Wie gehen Sie damit um?
Vorneweg: Bei allen aktuellen Herausforderungen muss man sich um die Kategorie Süßwaren keine Sorgen machen. Es ist immer noch eine relevante und sehr dynamische Kategorie. Und das wird sie auch in der Krise bleiben. Die Menschen werden dieses kleine Glück weiter schätzen. Nichtsdestotrotz sind wir auch betroffen von Kostensteigerungen und Verknappung bei den Rohwaren und von Problemen bei Energie und Logistik.
Auf der Zutatenliste eines Snickers-Riegels findet sich auch Sonnenblumenöl. Das ist zurzeit knapp und teuer. Sie kommen aber offenbar noch an die Rohware.
Das ist korrekt. Es ist nicht der größte Bestandteil, aber natürlich verwenden wir in unseren Produkten Öle und Fette, und diese sind von exorbitanten Preissteigerungen betroffen. Im Moment sehen wir unsere Versorgung mit Sonnenblumenöl so weit gesichert. Bei den Emulgatoren setzen wir ohnehin in der Regel auf Sojalecithin, nicht auf Sonnenblumenlecithin. Wir erleben allerdings bei allen Rohwaren eine Inflation nicht gekannten Ausmaßes. Insgesamt beobachten wir unsere Lieferketten ganz genau und evaluieren laufend die Situation.
In der Industrie treibt viele Verantwortliche auch die Sorge vor einem Gas-Embargo um. Gibt es bei Ihnen Planspiele für den Ernstfall?
Wenn Sie sich einen Twix-Riegel anschauen, dann ist da auch ein Keks drin, der gebacken werden muss. Von daher wären wir von einem totalen Embargo so wie andere Teile der produzierenden Industrie betroffen. Es käme dann auf jeden Fall auch zu Produktengpässen.
Sie werden diese Kostensteigerungen vermutlich nicht komplett selbst absorbieren können, sondern einen Teil davon weitergeben müssen. Wie erleben Sie die Handelsseite in der aktuellen Situation?
Harte Verhandlungen gibt es jedes Jahr, das ist nichts Neues. Positiv ist, dass die aktuelle Herausforderung durch Knappheit und Inflation alle in der Süßwarenbranche gleichermaßen betrifft. Entsprechend müssen wir das auch gemeinsam angehen.
Auf welche Preissteigerungen müssen sich die Endverbraucher noch einstellen? Da haben wir das meiste vermutlich noch nicht gesehen, stimmt’s?
Das ist korrekt. Im Vergleich zu unseren Einschätzungen vom Jahresanfang, was wir kompensieren können und welche Preissteigerungen nötig sein werden, haben wir jetzt ein komplett anderes Bild. Wir sehen jetzt in unseren Büchern starke Kostensteigerungen. Und wir treten gerade an den Handel heran, um über Preisanpassungen zum 1. August zu sprechen. Die Erhöhung dürfte vermutlich im hohen einstelligen Prozentbereich liegen.
Aktuell melden Händler, dass die Kunden angesichts der Inflation verstärkt zu günstigen Eigenmarken greifen. Spüren Sie das schon?
Wenn ich mir die Zahlen bis April anschaue, ist das noch nicht der Fall. Da funktioniert eine Impulskategorie eben auch anders als andere Produktsegmente. In Zeiten der Verunsicherung bietet die Marke auch Orientierung. Gerade wenn ich mir bei anderen Dingen vielleicht mal einen Konsum versagen muss, ist diese kleine alltägliche Freude wie ein Snickers vorm Fernseher den Griff zur Marke wert. Wir glauben, dass unser Qualitätsversprechen es den Verbrauchern auch zu angepassten Preisen wert sein wird.
Mit welchen Produktneuheiten wollen Sie die Kunden gewinnen?
Wir haben in allen drei Subsegmenten Kaugummi, Riegel und Schokoknabber-Artikel im letzten Jahr neue Geschmäcker gebracht. Beim Kaugummi haben wir dieses Jahr mit dem Himbeer-Granatapfel eine neue Variante gebracht, die auch sehr gut läuft. Snickers Creamy im letzten Jahr hat auch sehr gut funktioniert. Dieses Jahr eingeführt haben wir bei Twix Salted Caramel, den es früher als Limited Edition gab und der jetzt fest zur Range gehört. Der salzige Karamellge‧schmack hat auch bei M&M’s gut funktioniert, seit letztem Jahr gibt es eine entsprechende Variante. Wichtig ist: Wir investieren auch in diesem Jahr Geld, um die Neuheiten des letzten Jahres weiter zu bewerben. Denn wir wollen, dass sie dauerhaft erfolgreich sind, nicht nur vorübergehend.
Erkennen Sie besondere Trends im Snackingbereich, die Sie verstärkt bedienen wollen?
Natürlich gibt es auch den Healthy- Snacking-Trend. Das ist noch ein relativ kleines Segment in Deutschland, das wir mit der Marke Be-Kind bedienen. Nach einer Covid-Delle haben wir auch diese Marke neu aktiviert und sind insbesondere in den Großstädten sehr aktiv. Wir haben uns fokussiert auf Präsenz in den Läden, aber auch auf Sampling. Denn wir wissen, dass der Geschmack des Produkts einfach überlegen ist.
Das Saisongeschäft hat eine bedeutende Rolle für die Süßwarenbranche. Inwiefern profitieren Sie von „neuen“ Saisonanlässen wie dem Super Bowl oder Halloween?
Das macht sich absolut bei uns bemerkbar. Den Super Bowl haben wir auch dieses Jahr ganz aktiv gespielt mit einer Promotion bei den Marken Snickers und M&M’s. Gerade zum Jahresstart gibt es in der Süßware nicht so viele Anlässe, und dank des Super Bowls konnten wir sehr stark wachsen. Halloween ist ebenfalls ein relevanter Anlass, den wir mit unseren Standardprodukten gut bedienen können.
Im vergangenen Oktober haben Sie einen 3.000 Quadratmeter großen M&M’s-Store in Berlin am Kurfürstendamm eröffnet. Wie hat sich dieser seither entwickelt?
Wir hatten eine sehr gute Eröffnung, dann kam uns der Winterlockdown dazwischen. Jetzt müssen wir darauf bauen, dass Tourismus und Mobilität wieder in Gang kommen. Unabhängig von der Frequenz: In England hat sich die Marke M&M’s seit Eröffnung des Stores in London verdoppelt. Das bringt der Marke also ganz viel. Das Highlight in jedem M&M’s Store ist die sogenannte Color Wall, an der der Kunde sich die M&M’s in seinen Lieblingsfarben „abzapfen“ kann. Dieses Erlebnis in Klein testen wir übrigens gerade in zehn Supermärkten. Nicht jede Marke bietet so ein Markenerlebnis. Wir wollen die größte Entertainmentmarke am PoS werden.
