Genuport Spagat zwischen off- und online

Distributeur Genuport stellt seinen Vertrieb konsequent auf die digitalen Bedürfnisse des stationären Handels ein und bedient gleichzeitig die neuen Handelspartner wie Amazon und Co. Wie das funktioniert berichten Geschäftsführer Dr. Uwe Lebens und sein Sohn Konstantin im LP-Interview.

Freitag, 16. Juli 2021 - Süßwaren
Andrea Kurtz
Artikelbild Spagat zwischen off- und online
Bildquelle: Santiago Engelhardt

Herr Dr. Lebens, wie haben Sie Ihr Unternehmen aktuell aufgestellt?
Dr. Uwe Lebens: Genuport hat sich erfolgreich entwickelt. Wir haben uns für neue Food-Kategorien geöffnet. Neben Süßwaren werden Salzige Snacks, Getränke, Frühstücksprodukte, Feinkost und seit 2017 auch Tiefkühlkost vertrieben. So konnte in den letzten Jahren ein großes Wachstum verzeichnet werden.

Wir haben unser Geschäftsmodell breiter aufgestellt und Investitionen in die eigene Geschäftsentwicklung getätigt. Neben der Vermarktung von Distributionsmarken in verschiedenen Kategorien entwickelt Genuport auch eigene Marken, zunächst vorrangig im Bereich Süßgebäck, Salzgebäck und Schokolade. In 2019 haben wir das Unternehmen um die Marke Multipower übernommen. Functional Food und die Vermarktung von Sportmarken wurde ein Teil von Genuport und setzte damit einen weiteren strategischen Meilenstein in der Unternehmensentwicklung. In den letzten Jahren haben wir vermehrt in die Digitalisierung investiert und eine eigene E-Commerce Unit gegründet.

Ist die Unternehmensnachfolge für Sie bereits ein Thema?
Dr. Uwe Lebens:
Ich freue mich sehr, dass Konstantin Interesse am Geschäft hat und im letzten Jahr ins Unternehmen eingestiegen ist. Für die Unternehmensübergabe ist es noch zu früh. Ich möchte Konstantin die Gelegenheit und Zeit geben, sich weiterzuentwickeln und erst einmal in verschiedenen Abteilungen Erfahrungen zu sammeln. Ich freue mich auf die gemeinsame Zeit mit ihm bei Genuport.

Studien zeigen, dass bei erfolgreichen Familienunternehmen kompetente Manager den Übergang auf die nächste Generation orchestrieren. Für den Übergang haben wir einen neuen Geschäftsführer eingestellt. Andreas Nickenig wird ab August an Bord sein. Er ist als ehemaliger Geschäftsführer von Griesson – de Beukelaer ein absoluter Kenner der Branche und wir kennen uns schon mehrere Jahre. Neben der Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells wird er als Bindeglied zur nächsten Inhabergeneration unseres Familienunternehmens fungieren.

Ist Ihr klassisches Distributionsgeschäft weiter gefragt?
Dr. Uwe Lebens: Als Unternehmer fragt man sich ja ständig, ist mein Geschäftsmodell noch das richtige, wie lauten die Bedrohungen und wie muss ich präventiv agieren. Dieses In-Frage-Stellen der Ist-Situation, in unserem Fall also die Vermarktung und Distribution von Marken als Dienstleistung, gehört für uns selbstverständlich dazu. Das wird auch so bleiben.

Lassen Sie uns einen Blick in das verrückte vergangene Jahr werfen. Wie hat sich Genuport den Herausforderungen gestellt?
Dr. Uwe Lebens: Im März 2020 war alles nebulös. Unsere größte Sorge galt den Beschaffungswegen aus Italien, der Schweiz, Skandinavien, Frankreich oder den USA. Wir haben die Lagerbestände erhöht – mit hohen finanziellen Verpflichtungen.

Wir haben den Warenbestand von einem auf zwei Monate verdoppelt, um lieferfähig zu bleiben. Es hat in der ersten Zeit ein bisschen gerumpelt, gerade wenn wir uns an die langen Staus am Brenner oder an Lieferstopps aus den USA erinnern. Nach drei Monaten stellte sich heraus, dass es aber wenig Reibungsverluste gab, weil die Politik die internationale Logistik prinzipiell außen vor ließ. Die Beschaffungszeiträume sind länger geworden; die Halbjahresplanungen sind etwas aufwendiger und gleichzeitig etwas unsicherer geworden. Aber dafür haben wir ja die höheren Lagerbestände.

Was waren – beziehungsweise sind die größten Herausforderungen in diesen Zeiten?
Dr. Uwe Lebens: Es fehlen die persönlichen Gespräche, die in unseren Verhandlungen in fremder Sprache und in den Beziehungen zu den Lieferanten eine große Rolle spielen. Gerade Gespräche über Verpackungen, Verkehrsfähigkeit und Inhaltsstoffe von Produkten oder auch Preisdiskussion sind per Videokonferenz mit Teams schwierig. Normalerweise würden wir mit einem kleinen Team zum Markenhersteller fliegen und dort direkt mit allen Verantwortlichen vis a vis sprechen. So aber sitzen in den Online-Gesprächen beispielsweise auch die Anwälte mit am Tisch, es kommt auf jedes Wort an und so werden Verhandlungen extrem kompliziert, manchmal auch kontraproduktiv. Das persönliche Gespräch macht vieles einfacher und ist nicht durch ein Online-Meeting zu ersetzen. Darüber hinaus ist auch noch die ISM ausgefallen; dieses Forum ist für unsere weltweiten Kundenbeziehungen unerlässlich.

Wie hat sich denn das Geschäft für Genuport entwickelt?
Dr. Uwe Lebens: Wir sind zufrieden. Wie jedes Jahr wachsen wir; 2020 zwischen 6 und 8 Prozent. Wir haben stabile, gut funktionierende Geschäftsbeziehungen zu unseren Handelspartnern. Auch der Online-Bereich konnte sich erfreulich entwickeln.

Die Kostensituation ist angespannter; wir mussten technisch aufrüsten, zum Beispiel in die Technik für mobiles Arbeiten investieren. Wir haben relativ früh umorganisiert und die Mitarbeiter haben im Wechsel gearbeitet; nur eine kleine Mannschaft ist derzeit hier immer vor Ort. Auch Lücken bei den Unternehmensprozessen wurden in dieser Zeit aufgezeigt. Nun haben wir ein mehrjähriges Investitionsprogramm verabschiedet, um das Unternehmen besser zu digitalisieren.

Innovationen hatten es 2020 nicht so einfach, heißt es in der Branche. Welche Erfahrungen machen Sie mit den aktuellen Produktneueinführungen?
Dr. Uwe Lebens: Der Konsument ist immer neugierig und an spannenden Produkten interessiert. Diesen Neugier-Impuls kann er gar nicht unterdrücken, er kauft unabhängig von der wirtschaftlichen und politischen Situation. Aber die Supermärkte mussten natürlich ihre Aktionspolitik ändern, weil die Gänge freigehalten und Abstand geschaffen werden musste. Diese organisatorischen Veränderungen in den Märkten haben es Neueinführungen oder Aktionen schwer gemacht. Wir sind aber optimistisch, dass der Impulscharakter – gerade bei unseren tollen Produkten – jetzt wieder zur Geltung kommt.

Wo lagert denn Ihre Ware?
Dr. Uwe Lebens: Das Genuport Zentrallager ist in Mannheim. Das Gros der außereuropäischen Waren wird über Rotterdam und den Rhein dorthin verfrachtet. Die Ware aus den europäischen Ländern wird via Lkw dort angeliefert.

Was würden Sie als Ihr Erfolgsrezept bezeichnen?
Dr. Uwe Lebens: Die strategischen Säulen sind Vertriebs- und administrative Kompetenz. Seit über 70 Jahren haben wir akkumulierte Erfahrung im Import, der Distribution und Vermarktung bekannter Marken. Wir sehen, dass es immer neue Unternehmen gibt, die mit ihren innovativen Produkten auf den zentraleuropäischen Markt wollen. Über 120 unterschiedliche Marken hat Genuport bisher auf den deutschen Markt gebracht, meist sehr erfolgreich. Wir haben mehr als sieben Jahrzehnte Erfahrung in der Einführung von Food-Marken in den deutschen Markt. Fast noch stärker wiegt das administrative Know-how von Genuport. Die Produkte kommen meist aus dem Ausland. Bis ein Produkt legal im Regal platziert werden kann, durchläuft es einen komplexen, Know-how getriebenen Prozess. Der kann bis zu einem Jahr dauern und führt oft auch zum Ausschluss, da der ausländische Markenhersteller sich diesen Anforderungen nicht stellen möchte.

Es gibt viele Dinge zu definieren: das richtige Gewicht, die Anzahl der Packungen je Verpackungseinheit, Zoll-Deklarationen und lebensmittelrechtliche Prüfungen, die richtige Vermarktungsstrategie; Verträge sind teilweise schwer zu schließen, da unterschiedliche Rechtsauffassungen zwischen angelsächsischem und deutschem/europäischem Vertragsrecht kaum Einigungen zulassen. Ist das alles geschafft, gilt es eine Einigung zu finden bezüglich der Markteinführungsstrategie. Dazu gehört auch eine ehrliche Einschätzung der Potentiale und eine eingehende Beratung. Insgesamt sind wir einer der besten Partner für Food-Distribution in Deutschland.

Wie gewichten sich diese Säulen im Unternehmen?
Dr. Uwe Lebens: Bezogen auf die Beschäftigten ist die administrative Seite stärker. Beide Säulen sind elementar und interdependent. Der Vertrieb ist für den Umsatz und die Marge verantwortlich, ohne diese kann es keine administrative Kompetenz geben. Allerdings wird die Administration herausfordernder durch die immer höher werdenden behördlichen Anforderungen.

Wie bauen Sie Ihr Geschäft derzeit weiter aus?
Konstantin Lebens: In dem aufgezeigten Rahmen entwickelt Genuport das Geschäft kontinuierlich weiter. Das gilt für den deutschsprachigen Raum sowie für Länder, die vertrieblich ähnlich sind zu Deutschland. Skandinavien und Österreich sind den deutschen Handelsstrukturen da näher als beispielsweise Frankreich. In Großbritannien haben wir grade in eine kleine Distributionsfirma investiert, um die Sportler-Marke Multipower auszubauen. Unser Ziel ist, den Vertrieb systematisch europaweit auszubauen.

Und jetzt investieren Sie ins Online-Geschäft?
Konstantin Lebens: Das ist seit 2017 ein stark wachsender Geschäftsbereich bei uns, denn nicht nur der klassische Handel ist immer digitaler unterwegs. Auch vertreiben wir über die großen Plattformanbieter wie Edeka Bringmeister, REWE online und auch Amazon. Online ist für Genuport „nur“ ein weiterer B2B-Vertriebskanal, der professionell mit neuen Instrumenten bearbeitet wird.

Wieviel investieren Sie in diesen Bereich?
Dr. Uwe Lebens: Das sind Investitionen in die Zukunft, die rund 0,5 Prozent des Jahresumsatzes ausmachen. Dem liegt eine IT-Strategie für die nächsten fünf Jahre zugrunde.
Konstantin Lebens: Der Markt für E-Commerce-Spezialisten, die extern dazu kommen, ist nicht nur relativ dicht, sondern auch teuer. Die Entwickler sitzen oft in Indien und sind entsprechend schlecht zu fassen. Uns war wichtig, die Kompetenz selbst ins Haus zu holen und nicht in fremde Hände zu geben – obwohl wir ja selbst erst lernen müssen, was wir überhaupt brauchen.

Warum ist das so teuer?
Konstantin Lebens: Wir haben zunächst für den Sportkanal einen B2B-Shop aufgebaut. Ein B2B-Shop unterscheidet sich grundlegend von einem B2C-Shop. Es ist die hinterlegte Preisliste, die den Unterschied macht. Für jeden Kunden ist ein eigener Preis hinterlegt, je nach Mengen und Promotionunterschieden. Die Bruttopreise gestaltet das Sportstudio selbst. Das sind andere Prozesse als beim B2C-Shop.

Wo liegen die Probleme, gerade in Beziehung auf den Handel?
Konstantin Lebens: Die IT-Prozesse für Order, Logistik und Abrechnung unterscheiden sich stark zwischen stationärem Handel und Online-Handel. Die technologische und die verkäuferische Komponente müssen separat betrachtet werden. Bei der Technologie arbeiten wir daran, eigene Shopsysteme zu entwickeln und damit die Absatzkanäle auszubauen. Auf der Verkaufsseite geht es um klassisches Key-Account-Management, um die Online-Plattformen zu erreichen. Diese Online-Plattformen müssen mit individuellen Vertriebsstrategien oder Marketing-Aktivitäten bedient werden.

Welche strategische Ausrichtung verfolgen Sie damit?
Konstantin Lebens: Wir haben uns digital aufgestellt und arbeiten daran, unsere Online-Leistungen auch als Service-Einheit nach draußen zu verkaufen. Markeninhaber können unsere Online-Strukturen nutzen – mit unseren 50 Marken können wir auch beispielsweise Mischpaletten anbieten und ausliefern. Wir können online Vertriebs- und administrative Dienstleistungen anbieten und abwickeln. Gerade für typische Online-Artikel, wie regelmäßig nachgekaufte Müslis, können wir dem Handelsunternehmen für seinen Onlineshop beispielsweise ganze Pakete oder Mix-Boxen anbieten.

Dr. Uwe Lebens: Order-, Bezahl- oder Reklamationswesen werden im online business anders abgewickelt als offline. Diese Anforderungen müssen zunächst verstanden und dann in Prozessen abgebildet werden; die Schwerkraft der hochspezialisierten Prozesse mit dem stationären Handel wirken der Entwicklung der Prozesse für online entgegen. Das erfordert eine hohe Kraftanstrengung des Unternehmens, sich diesen neuen Anforderungen zu stellen. Mit unserer administrativen Kompetenz können wir diese Bedingungen erfüllen, weil wir frühzeitig in online investieren.

Welchen Anteil soll OnlineWorxx denn im Gesamtgeschäft bekommen?
Konstantin Lebens: Wir schätzen, dass wir im B2B-Online-Bereich künftig 25 bis 30 Prozent unseres Umsatzes generieren werden. Das ist ja schon eine relevante Größe. Derzeit sind wir bei ungefähr 10 Prozent. Dabei sind reine Online-Kunden natürlich leichter messbar; der Umsatz der Online-Portale des stationären Handels sind schwer zu fassen, da diese über die Läger des Handels laufen.

Wie positionieren Sie sich mit diesen Aktivitäten gegenüber dem Handel?
Konstantin Lebens: Wir wollen mit diesen Aktivitäten den Handel unterstützen, nicht in Konkurrenz zu ihm gehen. Aufgeklärte Kunden haben ja mehrere Möglichkeiten, den Kaufakt auszuführen, wenn sie sich über ein Produkt informiert haben: Entweder sie kaufen es stationär im Geschäft oder sie gehen auf die Webseite ihres Einzelhändlers und bestellen es dort oder sie besuchen einen anderen Onlineshop oder beispielsweise Amazon und ordern es dort.

Das entspricht der Entwicklung des Einkaufsverhaltens. Ein gewisser Anteil spielt sich im Online-Geschäft ab. Der Lockdown hat die Verlagerung in den Online-Bereich sicher deutlich beschleunigt. Für den Händler ist es lediglich eine Verschiebung der Sortimente, weil manche Produkte online besser laufen als stationär. Außerdem können wir den Ropo-Effekt (Research online, purchase offline, zu deutsch: online suchen und vor Ort kaufen, Anmerk. der Redaktion) nutzen. Wer im Internet nach einem Produkt sucht, es aber stationär kaufen will, ist trotzdem empfänglich für Marketing dazu.

Klingt, als wäre schon ein großes Team an Bord?
Konstantin Lebens: Wir steuern die Einheit derzeit zu sechst. In anderen Abteilungen, die mit Auftragsabwicklung für die Nicht-online-Aufträge beschäftigt sind, arbeiten natürlich noch mehr Personen.

Wie stark merken Sie schon die ganz neu gehypten Lieferdienste wie Picnic, die Gorillas oder Flink?
Konstantin Lebens: Die werden natürlich derzeit tatsächlich stark gehypt. Meist kaufen dieseüber die Lebensmittelgroßhandlungen des Handels ein. Daher wären hier eher Marketingaktionen mit den Endkunden direkt gefragt. Wir können für die Genuport-Produkte beides mit abdecken, sind aber nicht in deren Abwicklungsprozesse untereinander involviert.

Auf welche Neukunden zielen Sie?
Konstantin Lebens: Viele Neukundenbereiche sind noch komplett unerschlossen, beispielsweise die ganzen Büroausstatter, die auch immer mehr Snacks oder Gebäck in ihr Sortiment aufnehmen. Große Anwaltskanzleien werden aus dem Homeoffice zurückkehren und sich wieder persönlich mit den Mandanten treffen. Die großen Online-Sporthändler wie Decathlon oder Intersport bieten, gerade für Sportlernahrung, große Entwicklungspotenziale. Auf solchen Plattformen wird sich künftig viel tun – ebenso wie auf den Plattformen des traditionellen Lebensmittelhandels. Diese wollen sich auch breiter aufstellen.

Welche Marketing-Maßnahmen bieten Sie für die Plattformen an?
Konstantin Lebens: Bannerwerbung oder Newslettering sind nur zwei Beispiele, mit denen Produktangebote hinterlegt und Umsatz gesteuert werden können. Das Schöne an Online ist, dass zum großen Teil jeder Euro, der in eine solche Maßnahme investiert wird, im Umsatz sofort kontrolliert werden kann.

Einzelne Kaufleute wünschen sich für ihre eigenen Onlineshops mehr spielerische Tools, die – analog zum herkömmlichen Display im Geschäft – Samples oder Probieraktionen möglich machen …
Konstantin Lebens: ... das ist ein wichtiger Teil der Gespräche. Promotions sind online wie offline ein wichtiges Instrument. Dazu gehört auch Bannerwerbung genauso wie eine Zugabe-Aktion oder ein Coupon. Wichtig ist dabei die Erfolgskontrolle einer Aktion. Nur so können die Kaufleute und wir beurteilen, wie ein Newsletter beispielsweise gewirkt hat. Das können wir ja tatsächlich bis auf den einzelnen Riegel herunterbrechen.

Wie offen ist denn der Handel im Zurückspielen der Daten?
Konstantin Lebens: Mehr oder weniger offen. In der Regel bekommen wir Daten zur gemeinsamen Analyse. Und es ist ja auch ein Lernprozess für die Beteiligten, denn je mehr Daten wir zur Verfügung haben, desto genauer können wir produktgenau analysieren, welche Aktion wie gewirkt hat oder welches Produkt wie ankommt. Das ist dann Zukunftswissen, das wir auch den Lieferanten zurückspielen können – um beispielsweise Produkte zu optimieren.

Welche Produkte und Tools sind denn während der Pandemie besonders gut online gelaufen?
Konstantin Lebens: Sportlernahrung auf jeden Fall, schon weil die stationären Verkaufskanäle teilweise geschlossen waren. Aber auch Snacks – und Chips natürlich. Bannerwerbung kam auf den Seiten gut an – ebenso wie 2+1-Aktionen.

Welche Artikel im Genuport-Sortiment laufen online gar nicht?
Konstantin Lebens: Wir bieten unser gesamtes Sortiment an; manche Produkte laufen besser, andere gehen online gar nicht. Glasverpackungen beispielsweise sind im Versand schwieriger und kostenintensiver; das gilt unter anderem für unsere Essige von Ponti. Das Gebäck von Matilde Vincenzi dagegen ist ein guter Online-Artikel wegen der Pappverpackung und der handlichen Größe, Müsli und Chips sowieso. So konnten wir den Umsatz von 2019 auf 2020 beispielswiese verdoppeln, bei einigen Marken sogar vervierfachen. Wir tasten uns dabei auch Tag für Tag vor.

Wie sieht ein konkretes Beispiel für eine gute Verzahnung von Offline- und Online-Vertrieb aus?
Dr. Uwe Lebens: Wir führen gerade neue Produkte von Weetabix ein. Offline als auch online. Die Artikel werden im Handel gelistet, begleitet von Display-Aktionen, dann auf der eigenen Marken-Webseite vorgestellt, gleichzeitig auch angeboten über unseren Onlineshop oder andere Shops. Deswegen ist online für uns ein Distributionskanal wie alle anderen auch.
Konstantin Lebens:
Das ideale Szenario ist natürlich, dass unsere Key-Accounter, die im Kontakt mit dem klassischen oder dem digitalen Key Account im Handel zu tun haben sowie auch der Außendienst denselben Informationsstand zu Aktionen oder Werbung haben.

Dennoch werden sich die Anforderungen an den Außendienst langfristig verändern, oder?
Konstantin Lebens: Online ist immer dann erfolgreich, wenn Ineffizienzen im Prozess durch Digitalisierung ausgeschaltet werden können. Außendienstler sind ja leider fast 50 Prozent ihrer Arbeitszeit im Auto unterwegs. Der Erste, der es schafft, die Fahrzeit durch Digitalisierung zu reduzieren, aber trotzdem den Außendienstbesuch nicht zu eliminieren, kann dieses Potenzial heben. Das hört sich einfach an, ist aber komplex. Wir arbeiten jetzt wie ein Start-up, um in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Hybrid-Lösung zu entwickeln.

Ihre Prognose: Werden denn die Online-Händler dem traditionellen Handel den Rang ablaufen?
Dr. Uwe Lebens:
Der große Vorteil des Handels ist ja, dass er mit seinem Geschäft, seinen Lagern und Strukturen ganz nah am Verbraucher ist. Online-Händler bauen zwar auch große Lager überall hin, aber das Wissen über die gesamte Lieferkette bis hin zu den Kundenbedürfnissen liegt beim traditionellen Lebensmittelhandel. Wenn der Handel seine Online-Kanäle weiter ausbaut, braucht er sich vor den großen Online-Händlern nicht zu verstecken. Wir haben uns modern aufgestellt und entwickeln uns mit dem Markt weiter.

Neue Produkte

News in Süßwaren