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Interview mit Sebastian Koeppel Der Krisen-Manager

Tobias Dünnebacke | 18. Mai 2018
Interview mit Sebastian Koeppel: Der Krisen-Manager

Bildquelle: Christian Malsch

Sebastian Koeppel, Geschäftsführer von Beckers Bester, spricht im LP-Interview über das turbulente Jahr 2017, steigende Saft-Preise, die Chancen einer transparenten Kommunikation mit den Kunden und warum er die Nährwertampel strikt ablehnt.

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Herr Koeppel, der Handel schluckt immer mehr produzierende Unternehmen. Gab es für Beckers Bester auch schon ein Übernahmeangebot? Sebastian Koeppel: Es gab bisher von keinem Händler ein offizielles Angebot zur Übernahme und da bin ich auch nicht böse drum (lacht).

Aber die „Vertikalisierung des Handels“ nimmt an Fahrt auf. Bereitet Ihnen das als mittelständisches Familienunternehmen Sorge?
Es gibt kaum eine ehrlichere Marke als Beckers Bester, und wir sind mit unseren Qualitäten perfekt aufgestellt, aber: wir müssen auch in das Regal kommen. Und das wird immer schwieriger. Die Marke Albi gehört jetzt zu Edeka. Die vermarkten ihre eigenen Produkte natürlich ganz anders. Heute sieht das Regal häufig schon so aus, dass die Hälfte des Platzes für Eigenmarken reserviert ist, die andere Hälfte wird teuer eingekauft, über WKZ und Listungsgebühren. Das wird den Markt verändern. Ich glaube, in fünf Jahren wird es nur noch die Hälfte der Fruchtsaft-Marken von heute geben. Diese Vertikalisierung ist also in der Tat eine riesen Herausforderung.

Das bedeutet, Sie beteiligen sich nicht an Werbekostenzuschüssen?
Da spielen wir natürlich auch mit, aber nur im Rahmen einer Wertschöpfung. Wenn ich bei einem Händler zu wenig verdiene, will ich da auch wieder raus. Unsere Produk-te sind ihren Preis wert. Wir sind kein Großkonzern und wenn sich das Geschäft nicht rentiert, machen wir das auch nicht. Es gibt Beziehungen, die stehen auf dem Prüfstand. Aber, ich möchte auch nicht den Eindruck erwecken, zu jammern. Beckers Bester geht es gut.


Beckers Bester

Beckers Bester zählte mal zur Champions League der Safthersteller. Der verpasste PETTrend machte dem Unternehmen aber zu schaffen. Seit 2007 steht Sebastian Koeppel an der Spitze. Er setzt auf neue Produkte, Designs und Transparenz.

Verraten Sie uns, was das heißt?
Wir machen einen Umsatz von rund 50 Millionen Euro und setzen rund 60 Millionen Einheiten ab. Seit 2016 konnten wir werthaltig und zweistellig wachsen. Der Januar war großartig. Der Februar hat alles wieder aufgefressen, aber März und April waren echt gut. Die Marke liegt über Vorjahr. Natürlich ist das auch ein Albi-Effekt. Wir haben scheinbar von der Auslistung der Marke bei einigen Händlern profitiert. Wir bekommen aber auch die Rückmeldung, dass unser Design besser angenommen wird.

Das klingt jetzt positiver als erwartet. Ende 2017 haben Sie noch die Preise wegen der schlechten Ernte erhöht. Da hatte man schon Angst um Ihr Unternehmen.
Das war auch eine existenzbedrohende Situation. Wir mussten die Kosten um 12 bis sogar 60 Cent pro Liter erhöhen, da die Rohwarensituation etwa bei Apfel und Kirsche so angespannt war. Wir haben sehr früh reagiert. Aus heutiger Sicht vielleicht etwas zu früh, denn so konnten wir nur etwa 80 Prozent der Kostensteigerungen weitergeben. Aber wir mussten handeln. Wir reden hier von rund 400.000 Euro Mehrkosten im Monat. Das schaffen wir nur, weil wir eben frühzeitig die Preise angepasst haben, unsere Kunden uns treu bleiben und der Absatz nicht eingebrochen ist. Ich habe mich in dieser Situation vor die Mitarbeiter gestellt und versprochen, dass ich niemanden aus Kostengründen entlassen werde. Wir brauchen eh jeden Mann und suchen derzeit auch aktiv.

Sie wollen sich jetzt mittels Crowd- Funding bis zu 700.00 Euro von privaten Anlegern holen. Ist das eine Reaktion auf diese Situation?
Wir planen das jetzt seit zwei Jahren. Da war an eine solche Situation noch gar nicht zu denken. Das Crowd-Funding ist Teil einer ganzheitlichen Neustrukturierung der Unternehmensfinanzierung. Es erfüllt zwei Zwecke. Zum einen verbessert es durch seinen Nachrangcharakter die Finanzierungskennzahlen. Zum anderen ist es ein nicht zu unterschätzendes Instrument zur Kundenbindung. Die Privatpersonen, die in uns investieren, werden zu Markenbotschaftern. Wir kommen in einen viel intensiveren Dialog mit ihnen als bei jedem anderen Instrument.