Herr Kühnen, vor gut 18 Monaten sind Sie von Unilever zu einem traditionsreichen Familienunternehmen gekommen. Was haben Sie dort angetroffen?
Alexander Kühnen: Eins kurz vorweg: Ich war 18 Jahre bei Unilever und habe nach einer einjährigen Unterbrechung beim beruflichen Wiedereinstieg mir bewusst ein gut geführtes, gesundes Familienunternehmen mit einer Marke mit großem Potenzial gesucht. Dazu kommt bei Kühne eine besondere Unternehmenskultur, die mitgetragen wird von langjährigen, engagierten Mitarbeitern, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und eine hohe Bereitschaft für Veränderungen zeigen.
Und dann kam Corona. Hat das Kühne durcheinandergewirbelt?
Kühnen: Corona war und ist immer noch ein markanter Einschnitt. Für uns war es insofern eine Herausforderung, weil wir nicht damit rechnen konnten, dass Kühne über Nacht zu einem digitalen Unternehmen wurde, und auch nicht mit den teilweise dramatischen Umsatzeinbrüchen im Gemeinschaftsverpflegungs- und Gastrobereich. Was uns von Beginn an gelungen ist, war die direkte Kommunikation und Abstimmung zwischen allen Unternehmensbereichen von den einzelnen Werken über den Betriebsrat bis zu den Mitarbeitenden. Das hat Sicherheit gegeben.
Was bedeutet das wirtschaftlich?
Christian Strey: In den ersten drei Quartalen des zum 30. Juni abgeschlossenen Geschäftsjahres waren wir sehr gut unterwegs. Dann hat Corona den Umsatz belastet. Aber in der Gruppe bewegen wir uns beim Umsatz auf Vorjahresniveau und im Ergebnis noch leicht darüber. Insgesamt sind wir damit bedingt zufrieden.
Wo schlug der Blitz besonders ein?
Kühnen: Die Intensität, mit der bei uns einzelne Bereiche betroffen waren, variiert stark. Wir haben im Lebensmitteleinzelhandel von einer steigenden Nachfrage profitiert, ebenso in Teilen des Exportgeschäfts. Dramatisch war es in jenen Bereichen, wo wir es mit gewerblichen Abnehmern zu tun haben, also Systemgastronomie, Gemeinschaftsverpflegung und so weiter. Aber hier registrieren wir zurzeit auch einen enormen Aufholeffekt.
Was haben Sie im LEH während Corona registriert, und erkennen Sie jetzt eine Normalisierung?
Kühnen: Wir haben sehr unterschiedliche Phasen durchlebt. Am Anfang ging es vor allem darum, Waren überhaupt auf die Fläche zu bekommen. Als einer, der bei einer Ernte im Jahr mit vorgegebenen Mengen agieren muss, konnten wir die Liefermengen nicht aufstocken und mussten quotieren. Bei immer noch erhöhten Absatzmengen erkennen wir aber jetzt eine Normalisierung.
Wie wirken sich die bestehende Mehrwertsteuersenkung und der damit ausgelöste Preiskampf aus?
Kühnen: Wir sehen keine rückläufige Preisentwicklung in unseren Warengruppen und auch von Konsumentenseite keine vorrangige Preisorientierung. Was uns beschäftigt, ist die Reaktion auf wahnsinnig gestiegene Rohstoffkosten.
Wie sieht es auf den Feldern aus?
Heiner Opdenfeld: Die Ernten stellen uns in diesem Jahr vor große Herausforderungen. Es war schon schwierig, im März Erzeuger zu gewinnen, die beispielsweise Gurken für uns anbauen. Sie standen vor der Frage, bekomme ich wegen Corona überhaupt genügend Saisonkräfte für die arbeitsintensiven Kulturen? Dazu kommen höhere Kosten, bedingt unter anderem durch zusätzliche Corona-Auflagen. In Summe führt das zu enormen Kostensteigerungen, verbunden mit dem Risiko, geplante Erntemengen nicht zu erreichen.
Was haben Sie denn unter Dach und Fach? Erreichen Sie die notwendigen Mengen?
Opdenfeld: Dank unseres guten und langjährigen Produzenten-Netzwerkes konnten wir über 90 Prozent der geplanten Mengen ernten.
Beim Anbau denke ich gleich an Bio. Ist das eine Perspektive mit Blick auf den heutigen Bio-Boom?
Opdenfeld: Bio-Anbau bei den von uns verarbeiteten Feldfrüchten ist möglich, auch in Deutschland, aber zu deutlich höheren Kosten. Wir reden hier grob über einen Faktor zwei, gemessen am konventionellen Anbau. Hinzu kommen geringere Erträge, wo gleich die Mengenfrage aufkommt.
Kühnen: Wir haben etliche Konzepte durchgerechnet und sind zu ganz anderen Kosten und Preisen gekommen, bei denen letztlich die Kaufbereitschaft leider zu gering ist.
Wie sieht das Ganze bei Dressings, Würzsoßen etc. aus?
Kühnen: Nahezu alle Sortimentsbereiche wurden gecheckt und wir sind auf eine große Variationsbreite bei Bio gestoßen. So haben wir bei Grillsoßen eine eher geringe Relevanz bei den Konsumenten ausgemacht, bei den Dressings das Umgekehrte. Hier haben wir eine passende Alltagssituation mit den Salaten ein Umfeld, wo Bio eine Rolle spielen kann. Das gucken wir uns sehr genau an.
Von den Dressings zur Marke Enjoy. Wie ist die als Subbrand in die Kühne-Markenstruktur einzuordnen?
Kühnen: Primär arbeiten wir daran, Kühne als Dachmarke derart aufzuladen, dass sie über innovative und zeitgemäße Produkte jüngere Konsumentengruppen anspricht. Dafür stehen beispielsweise Enjoy und Made for Meat. Ob wir diese Marken als Subbrands führen werden, ist noch offen. Sie haben jedenfalls auch das Potenzial, die Dachmarke Kühne positiv aufzuladen und zu verjüngen.
Welche Rolle spielen hierbei die Snacking-Artikel?
Kühnen: Die sind erfolgreich, dokumentieren unsere Innovationskraft und verjüngen die Marke. Allerdings bewegen wir uns hier in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld mit hohem Innovationsgrad und kürzeren Produktzyklen, was entsprechende Invests und Ressourcen erfordert. Aber Knuspererbsen und Nachos sind coole Produkte.
Sind Gurken genauso cool?
Kühnen: Das wird vielleicht nicht so wahrgenommen, aber für mich sind Gurken wirklich ein cooler Markt, der wert- und absatzmäßig jährlich kontinuierlich wächst. Und es wachsen zudem stetig junge Konsumenten nach. Ebenso ist in den Marktsegmenten Essig und Dressings viel Musik drin. Und als Mittelständler haben wir die Intention, in diesen angestammten Kategorien aus marktführenden Positionen heraus uns weiter zu entwickeln.
Welchen Umsatzanteil von neuen Produkten, die maximal 24 Monate im Markt sind, strebt Kühne an?
Kühnen: Der sollte mindestens zweistellig sein. Das ist unser Ziel.
Wie ist der aktuelle Innovationsstatus?
Kühnen: Wir beschäftigen uns aktuell mit vier Top-Innovationen innerhalb unserer Kernkategorien Gurke, Essige, Dressings und Würzsoßen. Wir sind bei den letzten Tests. Mehr voraussichtlich ab dem ersten beziehungsweise zweiten Quartal 2021.
Das große Thema im Handel ist Regionalität. Kann man da mitmischen?
Strey: Wir pflegen seit Jahren langfristige Partnerschaften zu regionalen Vertragsanbauern, daher ist Regionalität natürlich immer auch ein Kühne-Thema. Gleichzeitig definieren wir uns als nationale und auch internationale Marke. Das Handling von Kleinmengen ist hier leider mit einer deutlich erhöhten Komplexität verbunden.
Aktuell ist auch der Nutri-Score. Wie ist der Stand bei Kühne?
Kühnen: Wir haben auf unseren Produkten das Nährwert-Tönnchen als freiwillige Kennzeichnung und analysieren den Nutri-Sscore – für den in Deutschland die Entscheidung nun gefallen ist – intensiv. Dort stellen sich uns auch noch viele Fragen.
Als da wären?
Opdenfeld: Wir haben Produkte, bei denen beispielsweise geringfügige Änderungen einer Zutat bereits Einfluss auf den Score haben. Wir erreichen so je nach Warengruppe ganz unterschiedliche Nutri-Scores, d. h. die Variationsbreite über das gesamte Kühne-Portfolio ist sehr groß. Da prüfen wir zurzeit sehr aufwendig. Deshalb haben wir den Nutri-Score noch nicht auf den Etiketten. Über allem steht für uns die klare Information für den Konsumenten.
Nachhaltigkeit interpretiert jeder anders und ist zugleich ein unterschiedlich bewertetes Signal in Richtung Verbraucher. Was macht Kühne so nachhaltig?
Opdenfeld: Wir kommen quasi aus der Landwirtschaft, das ist unsere Rohstoffbasis, mit der wir seit Jahrzehnten nachhaltig arbeiten. Jetzt sind wir aber bei der Frage angekommen, wie wir Nachhaltigkeit kommunizieren in Richtung Verbraucher, und wie wir es schaffen, im gesamten Unternehmen ein noch stärkeres Bewusstsein dafür zu entwickeln. Aktuell arbeiten wir an verschiedenen Logistikprojekten, unter anderem mit der Deutschen Bahn, um über bessere Containerlösungen mehr Ware auf die Schiene zu bringen, oder an der Verfahrensoptimierung in der Produktion, beispielsweise beim Pasteurisieren. Insgesamt ein sehr komplexes Thema, das bei uns als Mittelständler im Vergleich zu den Großen zwar nicht als ein zentraler Kommunikationsinhalt herausgestellt wird, aber wir sind vielfältig und nachhaltig unterwegs, auch auf den Feldern unserer Erzeuger.
Das geht voran – auch die Internationalisierung. Welches sind für Sie bedeutende Märkte, und wie hoch ist der Exportumsatz?
Strey: Wir haben mehrere Auslandsgesellschaften, die in Frankreich und der Türkei besonders stark sind. Dann sind für uns wichtig Nordamerika und Kanada, China und Russland. Insgesamt verkaufen wir in 80 Ländern der Welt. Im Markengeschäft stehen wir bei einem Exportanteil von rund 24 Prozent. Wir sind ein Unternehmen, das 300-jährige Expertise mit den Stärken eines schnellen und flexiblen Mittelständlers verbindet und international expandiert.
Auch im Retail?
Kühnen: Auch dort. Beispielsweise sind wir in China größter Importeur für ungekühlte Dressings, sprechen in Kanada von einem großen Markt, wo wir Markenrelevanz besitzen, und wir sind gerade in England bei Tesco mit Made for Meat gelistet worden. Unsere Produkte werden im Ausland extrem geschätzt aufgrund der sehr hohen Qualität, verbunden mit den Werten eines deutschen Familienunternehmens. Das klappt ebenso in der Türkei, wo wir aktuell zweistellig wachsen.
Kernpunkte und Ziele für das angelaufene Geschäftsjahr.
Strey: Prognosen sind sehr schwierig bei der ungewissen, weiteren Entwicklung der Covid-19-Pandemie. Aber unser Ziel ist, Schritt für Schritt die Umsatzverluste aus diesem Jahr aufzuholen und unsere Margen zu verbessern. Maßgeblich ist in dem Fall die Frage, wie wir die gestiegenen Rohstoffkosten gestemmt bekommen.
Kühnen: Darüber hinaus haben wir vier Themen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung definiert. Das ist die neue Unternehmenskultur, bei der wir uns an der Start-up-Kultur orientieren. Ziel ist, die Mitarbeiter stärker in Entscheidungsprozesse einzubinden, ihnen Freiräume zu bieten und die Eigenverantwortung auszuweiten. Zweiter Punkt ist das Produktportfolio mit dem fortlaufenden Check der bestehenden Supermarktsortimente, auch mit dem Ziel, über Neuprodukte hinaus mehr Struktur und Transparenz in unser Sortiment zu bringen. Dazu interviewen wir auch die Konsumenten direkt am PoS. Drittes Feld ist das angesprochene fokussierte und nachhaltige Wachstum in Auslandsmärkten. Last, but not least geht es um die Schaffung von mehr Synergien zwischen unseren Standorten, insbesondere auf Basis der zunehmenden Digitalisierung. Das bindet auch unsere internationalen Strukturen und die gesamte Supply Chain ein.
