Das Frankfurter Umland ist mancherorts erstaunlich ruhig – und so sind für einen Moment nur der Wind und die Motoren der E-Bikes zu hören, auf denen Alexander von Maillot und die Reporterin fahren. Über E-Bikes habe er sich früher lustig gemacht, erzählt der Nestlé-Deutschland-Chef bei der Gelegenheit. Heute fährt er selbst eines. Auch im Unternehmen gilt für ihn: „Nur weil jemand vor zehn, 15 oder 20 Jahren gesagt hat, wir machen das so, muss es heute nicht mehr der beste Weg sein. Und ich finde, diese Offenheit muss man sich bewahren.“

Zum Gespräch auf dem Fahrrad ist von Maillot eine halbe Stunde zuvor am vereinbarten Treffpunkt erschienen, um 7.30 Uhr, mit Helm und Sonnenbrille. „Ich musste noch meinen Sohn zum Bus bringen“, sagt er. Normalerweise beginnt sein Tag um 6 Uhr mit Sport. An diesem Morgen hat er stattdessen gearbeitet. Schwierige Termine liegen vor ihm. Wie schwierig, das zeigt sich wenige Tage später: Nestlé stößt das Geschäft mit Nahrungsergänzungsmitteln ab, wechselt die Verantwortlichen in zwei Führungspositionen aus, außerdem kündigt der Konzern den Ausbau der Kaffeeproduktion in Schwerin an.

Ob er sich angesichts solcher Themen nicht lieber ­sofort an den Schreibtisch setzen würde, statt sich auf seinem Arbeitsweg von einer Reporterin begleiten zu lassen? Von Maillot antwortet diplomatisch: „Eigentlich finde ich es ganz nett, dass ich das heute Morgen machen kann.“ Dann setzt er den Helm auf und fährt los.

Seit etwas mehr als drei Jahren führt von Maillot die deutsche Landesgesellschaft von Nestlé. Fast so lange schon fährt er auch diesen Weg zur Arbeit – und beobachtet die Landschaft: Hier wachse jedes Jahr etwas anderes, sagt er. An diesem Morgen stehen neben dem Radweg die Stoppeln der letzten Weizenernte. Von Maillot zeigt auf ein Kaninchen, das über das Feld läuft.

„Du bleibst!“

„Freude gehört für mich zum Erfolg. Wenn der Spaß an der Arbeit fehlt, kann sich auch kein Erfolg einstellen“, sagt er. Nur einmal sei das passiert, erinnert er sich. „Ich führte damals ein Team, aber die Ergebnisse blieben aus.“ Zu dem Zeitpunkt bestand Nestlé noch aus ziemlich getrennt arbeitenden Unternehmen: Maggi, Kaffee und Schokolade. Von Maillot sollte sich die Unternehmen anschauen und prüfen, wie sie besser zusammenarbeiten können. Auch damals ging es darum, den Konzern schneller und schlanker aufzustellen.

Das Team aus leitenden Mitarbeitern der jeweiligen Nestlé-Unternehmen stellte sich gegen das Projekt des damals Anfang 30-Jährigen. Von Maillot ging nach einigen erfolglosen Monaten zu seinem Vorgesetzten: „Machen wir es wie im Sport. Wenn die Mannschaft keinen Erfolg hat, muss vielleicht der Coach ausgewechselt werden.“

Es kam anders. „Mein Vorgesetzter hat zu mir gesagt: ‚Nestlé braucht Menschen wie dich, die sich etwas Neues trauen und mutig andere Wege gehen. Du bleibst.‘“, erzählt von Maillot. „Ich hatte an diesem Tag damit gerechnet, am nächsten Morgen keinen Job mehr zu haben. Stattdessen hat sich mein Vorgesetzter hinter mich gestellt.“ Sein damaliger Chef ging zum Team: Innerhalb von vier Wochen wolle er Ergebnisse sehen. Die Verantwortung liege bei jedem Einzelnen.

Diese Erfahrung habe sein eigenes Führungsverständnis geprägt: „Auch ich habe mich später hinter Mitarbeiter gestellt, die anders dachten oder in einer schwierigen Situation nicht sofort die erwarteten Ergebnisse lieferten.“ Von Maillot erlebte, dass ein Chef ihn trotz fehlender Ergebnisse nicht fallen ließ. Heute muss er entscheiden, welche ­Stellen bei Nestlé verschwinden.

An sein erstes Kündigungsgespräch erinnert er sich noch sehr genau. „Das war aber in einer ganz anderen Situation als heute. Es war furchtbar. Aber es gehört dazu“, sagt er. Unternehmen müssten sich immer wieder fragen, welche Fähigkeiten sie benötigen und ob die richtigen Menschen an den richtigen Stellen arbeiten.

„Wir wollen Nestlé mit mehr Fokus und schlankeren Strukturen zukunftsfähig aufstellen“, sagt von Maillot. Konkret heißt das: Bis Ende 2027 muss er in Deutschland 259 Stellen abbauen. Über Altersteilzeit, natürliche Fluktuation und individuelle Lösungen will von Maillot betriebsbedingte Kündigungen vermeiden.

„Und gleichzeitig mehr in unsere Marken investieren“, ergänzt der Deutschlandchef. Dazu gehört auch, das Portfolio zu schärfen. Im April gab Nestlé seine Anteile am Gewürzunternehmen Ankerkraut dem Gründerehepaar zurück. Das Smart-Food-Start-up Yfood hat der Konzern im Sommer hingegen vollständig übernommen.

Von Maillot navigiert durch das Umland von Frankfurt, ohne viele Worte zu verlieren. Mit wenigen ruhigen Handbewegungen zeigt er an, wann es nach links oder rechts geht. Vor einer komplizierteren Abzweigung hält er einen Arm nach hinten und zeichnet mit der Hand ein Dreieck in die Luft. „Als ich bei Nestlé anfing, war es im Unternehmen üblich, Nachwuchskräften früh Verantwortung für einen Vertriebsbereich und ein kleines Team zu übertragen“, erzählt er.

Nicht zerreden

Von Maillot muss als Deutschlandchef das Geschäft beschleunigen. Mit 34 Jahren übernahm er erstmals die Geschäftsführung für das Kaffeegeschäft in Tschechien und der Slowakei. Dort setzte er sich dafür ein, die Portions­kaffeemaschine Nescafé Dolce Gusto auch in Osteuropa einzuführen. „Ich bin bis zum Europa-Chef gegangen und habe gesagt: ‚Wir sollten das machen. Lass mich das testen.‘“

Dolce Gusto wurde in ganz Osteuropa erfolgreich. Wenn jede Entscheidung aus Angst vor Misserfolg monatelang in Arbeitsgruppen zerredet wird, blockiert das ein Unternehmen, davon ist von Maillot überzeugt. Er fordert Mut – auch zur schnellen Entscheidung.

Eine interne Kampagne soll deshalb alte Arbeitsweisen aufbrechen. Dafür haben verschiedene Nestlé-Geschäftsführer kurze Videos aufgenommen, die sich an die Mitarbeiter richten. Die Botschaften klingen griffig: „Geschwindigkeit über Perfektion“ oder „Lernen über Erfahrung“.

Keine Ausreden

„Wenn man von etwas überzeugt ist, muss man nachsetzen. Man darf nicht aufgeben, nur weil jemand Nein sagt oder das Wetter gerade nicht passt“, sagt von Maillot. Er wäre auch bei Regen mit der LP-Reporterin gefahren, sagt er. „Ich hatte sogar eine zusätzliche Regenausrüstung eingepackt, falls Sie selbst nichts dabeigehabt hätten. Damit es keine Ausrede gibt.“

Der Feldweg weicht der Stadt. Baustellen, Hochhäuser, Verkehr. „Nestlé hat in Deutschland einen schlechteren Ruf als in anderen Ländern. Ich habe rund 20 Jahre im Ausland gearbeitet und den Unterschied selbst erlebt“, sagt von Maillot, während er entspannt in die Pedale tritt. „Wenn ich im Ausland erzählt habe, dass ich für Nestlé arbeite, war die Reaktion häufig: Wow! Manchmal hat mir mein Gegenüber ­direkt eine Visitenkarte in die Hand gedrückt.“

Als von Maillot die Führung von Nestlé Deutschland übernahm, wollte er besser verstehen, warum der Konzern hierzulande auf so viel Ablehnung stößt. „Wir sind mit einem Team durch verschiedene Städte in Deutschland gezogen und haben uns auf Marktplätze gestellt. Manche Gespräche dauerten 40 oder 50 Minuten. Die meisten Menschen hatten irgendeine Schlagzeile aus dem Internet im Kopf.“ 2025 geriet Nestlé wegen des Einsatzes von Filtersystemen beim natürlichen Mineralwasser Perrier in die Kritik. Inzwischen hat sich der Lebensmittelkonzern weitgehend aus dem Wassergeschäft zurückgezogen.

Von Maillot will nicht nur zuhören, sondern auch aktiv widersprechen: „Früher hat Nestlé auf manche Vorwürfe gar nicht reagiert. Heute widersprechen wir, wenn falsche Tatsachenbehauptungen über das Unternehmen verbreitet werden.“ Dass er die Strecke inzwischen fast jeden Tag mit dem E-Bike fährt, hat auch mit dem Umzug von Nestlé zu tun. In der 2024 eröffneten Zentrale am ­Baseler Platz gibt es nur noch 63 Parkplätze für Besucher und schwangere Mitarbeiterinnen. Am alten Standort in Frankfurt-Niederrad gab es 650 Stellplätze. Für von Maillot war das der Anstoß, umzusteigen. „Für die 20 Kilometer bis zur Nestlé-Zentrale brauche ich 41 oder 42 Minuten“, sagt er.

Nestlé habe eine klare Roadmap zur „grünen Null“, erklärt der Deutschlandchef auf dem E-Bike. Dann nähert sich von hinten eine Gruppe Radfahrer. Die Reporterin lässt sich zurückfallen. Als die Radfahrer vorbeigezogen sind, nimmt von Maillot den Faden wieder auf: Nestlé sei auf einem guten Weg, das Ziel zu erreichen.

Kritikern, die dem Lebensmittelkonzern vorwerfen, nicht genug zu tun, hält er entgegen: „Zeig mir, wie du es anders machen würdest, wie du es besser machen würdest. Zeig mir, wer mehr investiert.“ Ob Nestlé künftig noch mit Formulierungen wie der „grünen Null“ werben kann, ist allerdings fraglich: Neue EU-Regeln schränken pauschale Umweltversprechen deutlich ein.

Handlauf benutzen

An der Nestlé-Zentrale im Frankfurter Bahnhofsviertel endet die gemeinsame E-Bike-Fahrt deutlich später als geplant. Vor dem Eingang rauchen einige Kollegen. Als der Fotograf von Maillot noch einmal vorbeifahren lässt, lachen sie. „Ja, ja, die machen sich lustig“, sagt er und winkt. Er stellt sein E-Bike im Fahrradschuppen ab. Beim Hineingehen warnt er die Reporterin: „Achtung, die Tür schließt in sieben Sekunden wieder.“

Eine Treppe führt ins Gebäude. „Bitte benutzen Sie den Handlauf“, sagt von Maillot. Seit zehn Jahren gilt die Handlaufpflicht global für alle Standorte. „In Deutschland sterben immer noch mehr Menschen durch Treppenstürze als im Straßenverkehr“, begründet der Manager.

Der Nestlé-Deutschlandchef setzt sich in Fahrradkleidung an den Konferenztisch im Besprechungsraum. In den frühen 2000er-Jahren war es noch üblich, dass Nestlé-Manager im Zweireiher ins Büro kamen. Von Maillot trägt heute meist Chino, Hemd und Sakko. Die Reporterin stellt nebenbei fest, dass ihre Füße im Sessel nicht bis zum ­Boden reichen. „Dafür gibt es hier einen Hebel“, sagt von Maillot. Wie machen Menschen Unternehmen also ­erfolgreich? Er antwortet: „Indem sie Menschen erlauben, Menschen zu sein. Führung darf sich nicht nur an Kennzahlen orientieren.“

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