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Kraft, Führungsqualität und Menschenkenntnis gestehen wir Ihnen unumwunden zu. Könnte man auch anderswo gebrauchen. Haben Sie je daran gedacht, in die Politik zu gehen?
Jörg Hieber: Nein, nie. Würde ich in einen Gemeinde- oder Stadtrat gehen, würde ich – egal, was ich sage – die Hälfte meiner Kundschaft verärgern und meine Gesprächspartner auch. Ich sage einfach, was ich denke – und das schafft nicht nur Freunde. Allerdings, um ein Ziel zu erreichen, kann ich auch diplomatisch sein.
Ist das schon Ihr Erfolgsgeheimnis?
Ja. Ich versuche immer, ein Thema klar anzugehen und es dann, unter Mitnahme aller Beteiligten, zu erreichen. Aber wenn es nach zu vielen Kompromissen riecht, sage ich am Schluss immer: So machen wir‘s.
Ist Ihr Sohn Dieter auch so?
Mittlerweile ja. Er wollte ganz anders werden, überhaupt nicht so wie ich. Das hat er mir auch einmal direkt gesagt. Heute ist er eher strenger als ich, konsequenter. Und er bewegt viel damit. Auch deshalb, weil er nicht als Geschäftsführer im Tagesgeschäft eingebunden ist, sondern seinen freien Kopf behalten und kreativ unterwegs sein kann. So kann er uns alle mit Ideen überfallen. Derzeit ist er dabei, einen Drive-in zu installieren. Dabei soll der Kunde seine Ware bestellen können, gleich bezahlen oder auch erst bei der Abholung, um sie dann in den Kofferraum zu laden.
Denken Sie an einen Lieferservice?
Nein. Wir haben zu große Strecken hier in unserem ländlichen Raum; das wird zu teuer. Dafür wäre der Kunde auch nicht bereit zu zahlen. Hier hatte Dieter die Idee einer Abholstation für entlegene Gegenden, zum Beispiel oben im Schwarzwald. Dort könnten wir einmal am Tag anliefern. Der Kunde hätte Zugang mittels Chipkarte, wäre aber bei der Abholung nicht zeitgebunden, ebenso wie wir bei der Lieferung. Und es brauchte dafür kein Personal.
Oder eine Rückkehr zur rollenden Tante Emma?
Die wird nicht mehr kommen. Das ist zu personalintensiv und damit viel zu teuer.
Könnten Sie sich denn auch einen Supermarkt ohne Kasse wie Amazon Go vorstellen?
Eher nicht. Da müssten ja alle Artikel mit RFID oder Ähnlichem versehen sein, die Kosten dafür stehen aber in keinem Verhältnis zum Preis für Artikel wie Joghurts. Ich halte auch nichts von diesen Entwicklungen. Der Supermarkt der Zukunft braucht noch mehr Service für Kunden, nicht weniger. Wer anonym kaufen will, kauft ohnehin online. Deswegen müssen wir genau das Gegenteil von Anonymität immer weiter herausarbeiten.
Was gehört für Sie zum Service?
Kundenerlebnis, Events, die Kunden sollen sich wohlfühlen und Spaß beim Einkaufen haben: So binden wir Kunden. Einige unsere Märkte haben große Bildschirme am Eingang. Dort lassen wir keine Industrie- oder Preiswerbung zu, sondern wir informieren über unsere Veranstaltungen oder unsere Neuheiten. Bei wichtigen Sportereignissen können wir aber auch ein Public Viewing veranstalten. Es gibt die Sportereignisse für Kunden wie die Tour de Hieber, den Kunden-Club und den Kunden-Rat; wir bieten Reisen und Kochkurse an. Über uns kann man günstig einen Smart oder andere Autos leasen. Gemeinsam mit Kunden besuchen wir Weingüter und lassen von Kunden testen, welcher Wein in die Edition Hieber geht – und dieser Jahrgang ist dann ausschließlich bei uns erhältlich. Den Kunden bespaßen, ihn emotional binden, das muss noch viel stärker werden.
Hohe Regale und Displays gehören aber nicht dazu?
Nein, wir dekorieren oder bauen Aktionsware selbst auf. Die Kassen sind Kassen und keine Zonen für Süßwaren. Unsere Kassenbänder sind lang, unsere Regale reichen nicht über 1,60 Meter, die Gänge sind breit. Und es gibt keine Hintergrundmusik, sondern der Kunde soll Ruhe beim Einkaufen finden. Auch klassische Handzettel haben wir nicht, lediglich einen Angebotsflyer ohne Bilder sowie unser Kundenmagazin ‚Mein Hieber‘. Außerdem sieht jeder Markt anders aus, passt sich seiner Umgebung und den jeweiligen Gegebenheiten an. Jeder unserer Märkte ist ein Unikat. Wir passen uns innen und außen den jeweiligen Gegebenheiten an.
Sie haben einige große Märkte mit Markthallencharakter. Aber es kommen auch die Lädeles dazu. Warum?
Ich bin davon überzeugt, dass die gut geführte kleine Fläche hervorragende Chancen hat – und zwar sowohl mit als auch ohne Bedienungstheke. Meist allerdings machen wir SB auf der kleinen Fläche. Wir haben gelegentlich mit den Gemeinden den Deal gemacht, am Ortseingang kaufen und groß bauen zu dürfen, wenn wir dafür im Ortskern einen Nahversorger einrichten. Sie haben vorhin nach der Politik gefragt: Wir erleben oft die sogenannten linken oder grünen Politiker in Sachen Versorgungsangebote für die Bevölkerung als viel offener und flexibler.
Es heißt von Neidern oft, ohne Ihre kaufkräftigen Schweizer Kunden wären Sie nicht so erfolgreich...
Das ist Unfug. Wir kennen die Anteile unserer Schweizer Kunden sehr genau. Es gibt sie ja auch nicht in jedem Markt. Die Märkte in Lörrach, Grenzach, Weil und Rheinfelden haben wir viele, in Bad Krotzingen oder Schopfheim gar keine, in den übrigen Märkten nur wenige. Und die Schweizer Kunden, die wir haben, kommen wegen des Sortiments und des Services, erst in zweiter Linie wegen der Preise.
Die Kaufkraft hier in der Region ist ohnehin gut. Reicht das nicht?
Keineswegs. Machen wir uns doch nichts vor: Wir haben die höchste Wettbewerbsdichte Deutschlands hier. In Weil kommen 800 Quadratmeter Verkaufsfläche auf 1.000 Kunden. Und die Rewes in unserer Nachbarschaft, die Kaufländer und auch die Discounter werden immer besser. Zusätzlich gibt es den größten Marktkauf hier in der Gegend. Alle geben Gas ohne Ende, feilen an ihren Rezepten.
Haben Sie Angst vor Mitbewerbern?
Ja, vor jedem. Tegut zum Beispiel ist stark mit Bio und hat angekündigt, in den Süden gehen zu wollen. Unsere Aufgabe ist, Lücken zu finden, in denen wir noch besser werden können. So wie wir es auch getan haben, als Migros hier in Lörrach an den Start ging. Aber so gut dies Unternehmen auch ist, den deutschen Markt haben Sie unterschätzt. Und wir haben dagegen unsererseits auch ordentlich Gas gegeben, haben geschaut, wo wir besser werden müssen, und wir haben vorhandene Schwächen beseitigt.
Was wäre so eine Lücke?
Wir müssen uns über die Mitarbeiter profilieren, aber genau das ist am schwersten. Gute Mitarbeiter oder gar Fachkräfte zu finden, ist extrem schwierig geworden. Wir legen in dieser Beziehung allerdings auch eine hohe Messlatte an. Wenn, wie kürzlich, ein junger Mann beim Obst neue Ware auf die alte legt und mir dann noch sagt, die alte würde er nachher wegwerfen, weiß ich: Er hat seinen Job nicht verstanden und auch keinen Spaß an der Sache. So jemanden können wir nicht gebrauchen. Mir tut das bei vielen jungen Leuten richtig weh. Da wird nicht gegrüßt, nicht gelächelt, da ist keine Begeisterung. Ich schule zwar regelmäßig auch in diesen Dingen, aber das nutzt nicht immer. Und vor allem ist das ein stetiger Prozess; ich nenne das Steine klopfen pur.
Gibt es das, das Händler-Gen?
Auf jeden Fall. Das Wichtigste ist: lächeln. Wer nicht lächeln kann, soll auch nicht in den Verkauf gehen. Ich schaue immer, ob jemand auch mit den Augen lächelt, nicht nur mit den Zähnen wie ein Haifisch. Von den Mitarbeitern muss ein Strahlen ausgehen. Dieses Strahlen ist mir wichtiger als reine Fachkompetenz. Was nützt es mir, wenn ein Mitarbeiter weiß, was in der Salami drin ist, sie aber nicht verkaufen kann. Der Wille ist entscheidend. Wer will, aber nicht kann, dem wird geholfen. Wer kann, aber nicht will, der soll gehen.
Wie sorgen Sie für gute Personalentscheidungen?
Wir haben kürzlich eine Personalchefin eingestellt, um die Marktleiter zu entlasten. Sie prüft jetzt jeden Menschen vor der Einstellung. Wir haben zu oft den Fehler gemacht, jemanden nur deshalb einzustellen, weil wir dringenden Bedarf hatten. Das führte häufig zu Entlassungen. Das wollten wir ändern.
Beschäftigen Sie Flüchtlinge?
Selbstverständlich, wir würden gern mehr anstellen, wenn unsere Behörden flexibler werden. Wir werden uns ohnehin daran gewöhnen müssen, dass unsere Gesellschaft bunter und multikultureller wird. Ich kann diese ganze Flüchtlingsdebatte nicht mehr hören; wir Deutschen haben doch einen Flüchtlingshintergrund. Wenn ein Land wie wir eine Integration nicht schafft, wer dann?
Sie haben mit 50 Quadratmetern Verkaufsfläche angefangen. Ab wann hat das Spaß gemacht?
Ganz lange nicht. Nach dem ersten Geschäft mit den 50 Quadratmetern haben wir herumexperimentiert, mit vier bis fünf kleinen Geschäften, auch einmal mit einem Drogeriemarkt. Wir wussten ja nicht, das man mit Lebensmittel eigentlich kein Geld verdienen kann Übrigens waren wir die ersten fünf Jahre Rewe, damals Rewe Rheinfelden mit 16.000 D-Mark Umsatz, wir kamen erst nach einer Fusion von Rewe/Edeka hier im Süden zur Edeka. 1984 wollte ich eigentlich sogar ganz aufhören.
Warum haben Sie weitergemacht?
Damals war ich schon Aufsichtsratsvorsitzender in Offenburg. Zwei Märkte waren mietfrei, zwei weitere hatten nur noch kurze Mietlaufzeiten. Aber meine Frau und ich hatten völlig den Spaß verloren. Da gab mir auf einer Sitzung in der Hamburger Zentrale der damalige Vorstand Horst Neuhaus ein paar Adressen aus den Reihen der Edeka Duisburg, heute Rhein-Ruhr. Darunter war Theo Kels, er und seine Märkte haben mich sehr inspiriert. Er machte mir wieder Mut. So starteten wir mit 1.000 Quadratmetern neu durch – mit komplett neuem Auftritt und dem Motto „alles anders als die anderen“.
Und wurden mit Erfolg belohnt?
Nein, ich war pleite. Denn ich habe die kleinen Märkte zugemacht, aber der neue Markt ist nicht angenommen worden. Ich bekam von der Sparkasse ein Jahr Zeit, und im zweiten Jahr kam der Erfolg. Das war der Wendepunkt – für mich als Kaufmann und auch für mich persönlich. Wer nie am Abgrund war, nie fast pleite war, wird nie wirklich erfolgreich sein. Nur schlechtes Wetter macht gute Seeleute.
Sie waren lange in der Edeka engagiert, bis hin zum Aufsichtsrat in der Zentrale. Warum haben Sie das drangegeben?
In der Edeka gibt es eine Altersgrenze. Ich bin aber nach wie vor davon überzeugt, dass wir eine starke Vorstufe brauchen. Diese ist maßgeblich am Erfolg der Kaufleute beteiligt. 8o Prozent des Erfolgs eines Kaufmanns macht die Vorstufe aus, die anderen 2o Prozent sind das Sahnehäubchen. Mein Traum war es sogar immer, dass Rewe und Edeka als Vorstufe zusammenkommen - zum Nutzen aller selbständigen Kaufleute. Leider hat sich dieser Traum nie erfüllt. Heute ist das kartellrechtlich völlig unmöglich geworden. Ich selbst habe leider auch die Erfahrung machen müssen, dass es nie um die Sache an sich geht, sondern häufig um persönliche Befindlichkeiten.
Wenn Sie auf die Entwicklung im Handel schauen: Was war die größte Herausforderung seit Sie Mitte der 60er-Jahre begonnen haben?
In den 60ern waren das die Discounter. Als diese auftauchten, hat sie zunächst keiner Ernst genommen. Die Fülle von kleinen Einzelhändlern: Wo sind die heute alle?
Hat der Discount Sie so stark gemacht?
Beim Discounter muss klar sein: Mit dessen Waffe, dem Preis, können wir klassischen Supermärkte nicht gewinnen. Das haben viele, auch die Handelszentralen, zu spät erkannt. Mehr noch: Die Discounter haben uns zu immer größerer Leistung getrieben. Ich habe schon damals immer gesagt ‚Ich kann gegen Klitschko gewinnen, aber nicht im Boxen‘. Wir müssen die Kunden verführen, Emotionen schaffen, mehr und bessere Sortimente führen, Top-Frische, freundliches und gut geschultes Personal und damit einen Mehrwert für den Kunden bieten. Auch Gastronomie kann ein Weg sein.
Lässt sich mit der Gastronomie denn doch schon Geld verdienen?
Nein, noch nicht. Aber als wir vor 40 Jahren angefangen haben, Fleisch und Wurst zu verkaufen, haben wir auch jahrelang kein Geld verdient. Ohne Fleisch-Abteilung wären wir heute aber nicht existenzfähig. Das sehe ich als normale Entwicklung und als Investition in die Zukunft.
Und die größte Herausforderung heute ...
... ist der Onlinehandel, auch wenn das noch ein schleichender Prozess ist. Dafür haben wir alle noch keine zündende und vor allem gewinnbringende Idee oder gar die richtige Strategie. Das gilt für alle: Keiner verdient Geld mit dem Onlinehandel, aber alle wollen mit dabei sein. Selbst wenn uns im Lebensmittelhandel der Onlinehandel nur zehn Prozent wegnimmt, dann fehlt uns von vornherein schon mal die Spitze der Rendite. Und dann kommt unsere schrumpfende Bevölkerung dazu, die demografische Entwicklung, das steigende Gesundheitsbewusstsein: Das macht noch mal fünf Prozent. Und wir haben doch schon eine zu hohe Flächendichte. Der Wettbewerb wird sicher noch härter werden. Darüber hinaus können wir die Digitalisierung noch gar nicht richtig beurteilen. Eine Antwort auf diese Herausforderungen, auf das immer schneller werden, habe ich auch nicht. Was wir auf keinen Fall dürfen: den Service reduzieren. Und vielleicht brauchen wir gar nicht mehr die ganz großen Flächen, weil Getränke-Großgebinde, Windeln und Toilettenpapier stationär keine Rolle mehr spielen.
Und bei der Technologie? Was war da die bahnbrechende Erfindung?
Zum einen haben uns die Energiekosten gezwungen, bei Beleuchtung oder Kühlung auch technologisch weiterzudenken. Fotovoltaik ist ein gutes Beispiel dafür. Im Markt selbst? Wir waren die Ersten, die vor 25 Jahren mit elektronischen Regaletiketten gearbeitet haben, obwohl das noch viel zu teuer war. Auch die Scannerkassen haben uns sehr geholfen, als diese endlich verfügbar waren. Und als es aufkam, war das Fax-Gerät schon eine große Erleichterung.
Sie sind gelernter Konditor. Backen Sie noch? Oder was ist Ihr Rezept für Entspannung und fit bleiben?
Ich war mit Leidenschaft Konditor, aber das war vorbei, als ich in den Lebensmittelhandel einstieg. Nur in den ersten drei Jahren habe ich, um unser 50 Quadratmeter großes Lädelchen über Wasser zu halten, Marzipanfiguren oder Osterhasen gemacht, die wir auf Messen angeboten haben. Ein paar Jahre habe ich für unsere Märkte noch Schoko-Hasen gemacht. Aber das ist vorbei. Fitbleiben? Drei Dinge sind dabei ganz wichtig: viel Bewegung, gesunde Ernährung und soziale Kontakte. So kann man relativ gesund alt werden und fit bleiben. Und: Probleme nicht mit in den Feierabend nehmen. Der Feierabend ist zum Abschalten und die Nacht zum Schlafen da.
Fanden und finden Sie immer die Zeit für Bewegung?
Ich fahre noch immer Rad, Mountain Bike oder Rennrad – und zwar viel. Ich ziehe mein Trikot eigentlich nur für mindestens 70 Kilometer an. Oft werden es 80 bis 140 Kilometer. Mein Ziel sind 10.000 km im Jahr. Wenn es möglich ist, mache ich jedes Jahr eine Fernfahrt mit dem Rennrad nach Barcelona, Paris, Nizza oder Bilbao. Selbst in meinen stressigsten Zeiten habe ich manchmal gesagt, ich bin jetzt drei Stunden Radfahren. Dafür habe ich auch nie irgendwelche Termine vorgeschützt. Hinterher war dann der Kopf immer frei und riesengroße Probleme waren oft nur noch halb so groß. Das Radrennen Tour de Hieber, das wir seit 20 Jahren veranstalten, ist auch eins unserer erfolgreichsten Kunden-Events. Bei gutem Wetter starten mehr als 100 Teilnehmer.
Nur Radfahren werden Sie nach dem 80. aber nicht?
Auf keinen Fall. Ganz aufhören konnte ich mir nie vorstellen, auch wenn ich die operative Verantwortung schon lange an Dieter abgegeben habe. Wir machen viele Dinge gemeinsam wie beispielsweise Meetings mit den Führungskräften. Ich ziehe fast jeden Tag meinen Kittel an, besuche Märkte oder gehe jeden Tag ins Büro. Gleich morgens um 7.30 Uhr schaue ich auf die Zahlen des Vortags; bis vor zwei Jahren habe ich diese, trotz Computer, sogar noch richtig mit der Hand abgeschrieben und verarbeitet. Zahlen muss man schreiben, muss sie leben, um sie zu begreifen.
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