Herr Paulke, in den vergangenen Wochen hat der Skandal um gefälschte Bio-Ware aus Italien Wellen geschlagen. Auch Sie haben italienische Bio-Produkte im Angebot, verarbeiten sicherlich auch für Ihre Eigenmarke Basic Rohware aus Italien. In wieweit waren Sie betroffen?

Stephan Paulke: Italien ist ja einer der ganz großen Hersteller für Bio-Ware, unter Basic gibt es z.B. Oliven aus Italien. Wir haben natürlich sofort reagiert und alles intensiv geprüft, sind aber nach unserem Kenntnisstand nicht betroffen. Insgesamt muss ich jedoch sagen, ist der Verbleib der Warenmenge für uns noch undurchsichtig.

Welche Reaktionen gab es seitens der Verbraucher?

Unsere Kunden sind überdurchschnittlich interessiert und informiert. Daher war eine Sensibilität da. Aber wir konnten keine negativen Reaktionen oder Auswirkungen des Vorfalls verzeichnen.

Was fordern Sie von Politik und Verbänden, um solche Vorfälle künftig weitestgehend zu vermeiden?

Wir brauchen insgesamt mehr Unterstützung, nicht nur beim Thema Zertifizierung und Qualitätssicherung. Wir haben nach wie vor große Probleme mit Warenverfügbarkeit im Bio-Handel, brauchen mehr regionale Bio-Ware. Daher liegt uns das Thema Umstellungsware besonders am Herzen. Hier müsste die staatliche Förderung ausgebaut werden, damit die Landwirte nicht erst nach der dreijährigen Umstellungsfrist für ihre Mühen entlohnt werden.

Kommen wir zum Unternehmen Basic. Die Lidl-Krise und Personal-Probleme scheinen abgehakt, Sie schreiben wieder schwarze Zahlen. Läuft alles rund oder gibt es noch Baustellen?

Die Lidl-Krise war 2007 und spielt heute nur noch insofern eine Rolle, als dass Basic dadurch ein Stück weit bekannter wurde. Eine Firma besteht aber ja nicht nur aus der Vergangenheit, sondern auch aus der Gegenwart. Und die Leistung, die unsere Filialteams jeden Tag bringen, ist hervorragend. Hierfür werden wir von unseren Stammkunden geschätzt und belohnt. Aber natürlich ist eine Firma nie fertig. Aktuell beschäftigen wir uns intensiv mit Category-Management-Projekten und etablieren laufend neue Sortimente. Bei der Größe unserer Outlets und unserem Sortimentsumfang ist dies komplexer als für den Wettbewerb.

Der Bio-Markt konnte zwar im letzten Jahr erneut wachsen, vor allem bedingt durch den Dioxin-Skandal. Mit einem Volumen von 6 Mrd. Euro gegenüber 154 Mrd. des FMCG-Gesamtmarktes befinden wir uns jedoch nach wie vor in einer Nische. Insgesamt haben wir es im Bio-Markt mittlerweile mit einem Kampf zweier Systeme zu tun und einem deutlichen Trend hin zum aggressiven Verdrängungswettbewerb, der zu Lasten anderer Marktteilnehmer geht. Wir werden jedoch in diesen Kampf nicht einsteigen und setzen nach wie vor auf Qualität vor Geschwindigkeit bzw. Quantität.

Das heißt? Wie viele Märkte wollen Sie konkret eröffnen?

In den nächsten drei, vier Jahren bleiben wir im niedrigen einstelligen Bereich. Unsere Investitionen pro Markt sind in etwa doppelt so hoch wie die des Wettbewerbs – bedingt durch Fläche, Sortimentsumfang und Investition in kompetente Mitarbeiter. Daher können wir uns keine Flops leisten und setzen uns mit jedem einzelnen Standort sehr kritisch auseinander. Das heißt, wir machen nur dann neue Märkte auf, wenn wir gute Standorte finden.

Die Standorte, die Sie sich vorgenommen haben, stehen aber auch für den Wettbewerb im Fokus...

Bio ist eben wie angesprochen nach wie vor eine Nische und funktioniert nicht an jedem Standort. Im Grunde bestärkt mich das eigentlich darin, dass ich mit meinen Einschätzungen nicht ganz falsch liegen kann. Zudem sollte man Wettbewerb auch immer sportlich nehmen.

Investieren Sie auch in die bestehenden Standorte?

Ja, selbstverständlich. Wir arbeiten ständig an Weiterentwicklungen unseres Konzeptes. Wachstum auf bestehender Fläche fällt ja nicht vom Himmel. Wir haben 2011 rund 6 Prozent Umsatzwachstum erzielt. Zum einen durch die Gewinnung neuer Stammkunden, auch durch den Dioxin-Skandal. Zum anderen, weil wir unsere Sache gut machen. Das lässt sich an den steigenden Durchschnittsbons unserer Kunden ablesen.

Gerade hier am Stammsitz in München wird der Wettbewerb immer härter. In wieweit entwickelt sich der Verdrängungswettbewerb auch zu einem Kampf um kompetente Mitarbeiter?

Wir mussten in der Vergangenheit die Erfahrung machen, dass uns der Wettbewerb für seine Expansionspläne gerne als Ausbilder kompetenter Fachkräfte heranziehen möchte.

Wie schützen Sie sich davor, dass Ihre Mitarbeiter abgeworben werden?

Wir machen unsere Hausaufgaben. Die Pflege unserer verdienten, guten und qualifizierten Filialteams ist eine Aufgabe, die unsere Führungskräfte sehr ernst nehmen. Dazu gehört nicht nur Geld. Es geht um Anerkennung und sicherlich auch Stolz, bei dem, wofür Basic steht, dabei sein zu können. Das müssen wir aufrechterhalten und jeden Tag dafür arbeiten.

Wie steht es dennoch um monetäre Leistungen? Sie haben ja keine leichten Zeiten hinter sich.

Die wirtschaftlichen Verhältnisse waren bei Basic nach 2007 schwierig. Wir arbeiten noch immer kontinuierlich die Hinterlassenschaften dieser Periode ab, daher waren die wirtschaftlichen Möglichkeiten, sich dafür zu revanchieren, eher sehr begrenzt vorhanden. Daraus habe ich nie ein Geheimnis gemacht. Wir erfreuen uns aber einer großen Solidarität unserer Mitarbeiter. Ich sehe hier nach wie vor die Aufgabe vor uns, uns für die Loyalität, das Engagement und die hervorragenden Leistungen unserer Mitarbeiter weiterhin zu revanchieren und uns des Vertrauens als würdig zu erweisen.

Sie haben im vergangenen Jahr damit begonnen, den konventionellen Lebensmittel-Einzelhandel als zweites Standbein zu erschließen. Erste Depots Ihrer Marke Basic gibt es bereits bei Feneberg und Kaiser’s Tengelmann. Ein erstes Fazit?

Wir sind mit dem Konzept von Anfang an auf großes Interesse und eine große Nachfrage gestoßen. Aktuell gibt es deutschlandweit bereits rund 130 Basic-Depots im LEH. Wir beschränken uns hier auf das Trockensortiment. Auf einem Regal-Modul von 1,25 m Breite werden so rund 80 der insgesamt 350 Artikel unserer Marke Basic angeboten. Für uns besonders interessant zu sehen: größere Depots und damit eine größere Auswahl, also Regal-Module von 2,50 m statt 1,25 m, führen zu einer Steigerung des Gesamtumschlages pro Meter.

Die konventionellen Vertriebslinien decken das Basis-Sortiment sowohl über ihre Bio-Eigenmarken als auch verschiedene Industrie-Dachmarken ab. Wo liegen für den Händler die Vorteile?

Basic besitzt eine Markenpersönlichkeit sowie das Vertrauen der Verbraucher. Die Händler können durch die Marke Basic ihre Sortimentskompetenz, die Attraktivität der Warengruppe sowie die Glaubwürdigkeit ihres Bio-Engagements enorm stärken. Wir passen die Sortimente gezielt an, schauen also, was an dem einzelnen Standort potenzialträchtig ist. Nicht zuletzt liegt bei dem Depot-System das Waren-Risiko bei Basic, nicht beim Händler. Das führt zu einem guten Vertrauensverhältnis zu unseren Vertriebspartnern.

Sie hatten angekündigt, dass später auch die Frischeartikel zur Verfügung stehen könnten…

Das wird noch dauern. Noch haben wir keine Logistik-Lösung hierfür gefunden.

Welche Ziele haben Sie sich gesteckt? Wie viele Depots sollen es werden? Wie viel sollen sie zum Umsatz beitragen?

Auch hier heißt unsere Devise: Qualität geht vor Geschwindigkeit. Wir haben uns bewusst für eine selektive Distribution entschieden, gehen nur an Standorte, wo das System auch eine Daseinsberechtigung hat. Schließlich gilt es auch, die Warenverfügbarkeit sicher zu stellen. Natürlich haben wir uns klare Ziele gesteckt, aber bitte haben Sie Verständnis, dass ich diese nicht preisgebe.