Marc Groenewoud reißt die Hände nach oben und bewegt sie rhythmisch zur Musik. Die Skistöcke hält er noch in den Händen. „Hier steigt dann nachher das Après-Ski“, sagt er. Dann senkt er die Arme und schaut hinüber zur Skipiste. An diesem Tag in Winterberg gibt es keine Einkehr in die Hütte. Auf die Frage, ob er nach dem Skifahren gerne mit Freunden feiern geht, antwortet Groenewoud ohne Zögern mit einem kurzen, klaren Ja. Seine Augen funkeln. „Früher war es wilder“, sagt er und schiebt die Skistöcke fester in den Schnee.

Groenewoud ist 55 Jahre alt, lebt mit seiner Frau und den beiden Kindern in Düsseldorf. Seit zwei Jahren führt er die L. Stroetmann Gruppe. Das Familienunternehmen arbeitet in mehreren Geschäftsfeldern: Lebensmittelhandel, Agrar­wirt­schaft, Tiernahrung und Immobilien. Im Sessellift baumeln die Ski über dem Abgrund. Der Wind zieht kalt durchs Gesicht.

Stroetmann ist Großhandelspartner der Edeka-Gruppe und beliefert mehr als 80 Edeka-Kaufleute aus dem zentralen Logistikzentrum in Bösensell. Gleichzeitig betreibt das Unternehmen eigene E-Center, etwa in Münster oder Borghorst. 850 Millionen Euro Umsatz machte Stroetmann im vergangenen Jahr. Die Ambitionen reichen weiter. „Wir wollen bis 2030 den Umsatz deutlich über die 1-Milliarde-Euro-Grenze entwickeln“, sagt Groenewoud, während der Sessellift bergaufwärts zieht.

1-Milliarde-Euro-Grenze

Organisches Wachstum soll vor allem durch neue Marktfläche entstehen – und davon so viel wie noch nie zuvor in der Firmengeschichte –, aber auch durch Instandhaltung und Modernisierung. Auf Linkedin berichtet Groenewoud regelmäßig: „Sechs Wochen haben wir den Edeka Krause Markt in Albachten komplett umgebaut.“ Oder: „Neustart in Sassenberg und Ahlen! Mit Beginn des Jahres haben wir zwei Märkte an neue selbstständige Kaufleute über­geben.“

Die Weitsicht der Inhaber beeindruckt Groenewoud: „Vor 20 Jahren haben sie Flächen gekauft, die heute zur besten Lage für einen Markt werden.“ Weitsicht und trotzdem der Fokus auf das Heute, so beschreibt es Groenewoud. Das prominenteste Beispiel dafür ist sicher der Hafenmarkt in Münster, der nach zwei Jahrzehnten Planung 2024 seine Eröffnung feierte.

Groenewoud zieht den Reißverschluss der Jacke höher und erzählt von früher, als die Partys häufiger und länger waren. Als Marketing Manager arbeitete er für Henkel in England, seine damalige Freundin und spätere Frau bei Walmart. Sie flogen viel: Frühstück in Paris, Wochenende in London. Mobilität prägte den Alltag. Insgesamt blieb er fast zehn Jahre bei Henkel.

Prag, Wien, Düsseldorf

Metro suchte in Düsseldorf einen Marketing Director. Groenewoud bewarb sich und bekam die Stelle. Zunächst arbeitete er drei Jahre in Düsseldorf. Dann kam der Ruf nach Serbien. Er lehnte ab. „Das kam nicht gut an“, erinnert er sich. Metro entsandte Führungskräfte und Spezialisten in verschiedene Länder. Sie sollten dort Strukturen aufbauen und die Märkte nach dem deutschen Vorbild weiterentwickeln.

Dem Ruf nach Prag folgte Groenewoud dann. „Das hat für mich einfach vom Gefühl her gepasst“, sagt er. Er führte Metro in Tschechien und der Slowakei als Chief Marketing Officer. Seine Familie war frisch zu dritt. Seine Frau nahm Elternzeit und zog mit. „In Prag mussten wir nicht überlegen, ob wir den Babysitter noch eine Stunde länger bezahlen“, sagt Groenewoud. Metro bezahlte die sogenannten Expats gut. Im internationalen Kindergarten trafen sich Familien aus verschiedensten Ländern, oft mit ähnlichem Hintergrund: entsandt von Tesco, Walmart oder Carre­four. „Es war eigentlich unsere schönste Zeit.“

Groenewoud verlängerte seinen Vertrag für Tschechien und die Slowakei um weitere drei Jahre. Die Familie wuchs auf vier Köpfe an. Dann strich Metro alle CMO-Stellen. „Das ist so bei Unternehmen dieser Größenordnung“, sagt Groenewoud. Der Schock traf ihn trotzdem. Konzerne treffen solche Strukturentscheidungen oft zentral, weit weg vom operativen Alltag. Das jüngste Beispiel ist vielleicht der Verzicht auf Regionen bei Kaufland. Die Familie blieb in Prag. Groenewoud ging nach Wien und übernahm die Geschäftsführung von Metro Österreich. Er pendelte zwischen Prag und Wien. Prag, Wien, Prag.

Auf der Piste schiebt er sich wieder an, gleitet Richtung Sessellift. Der Schnee knirscht unter den Skiern, der Nebel hängt tief zwischen den Tannen. Ski fahren lernte Groenewoud als Jugendlicher in den USA. Seitdem gehört der Skiurlaub fest zur Jahresplanung. Sein Whatsapp-Profilbild zeigt ihn auf Skiern, Berge im Hintergrund. „Beim Skifahren bin ich am weitesten weg von der Firma.“ Er könne gut abschalten, sagt Groenewoud, doch auf der Sonnenliege am Pool werde ihm schnell langweilig. Er brauche Aktivität, Tempo, Richtung.

Besonders klar wurde ihm das nach dem Ausstieg bei Metro 2019. Nach mehr als zwei Jahren als Geschäftsführer von Metro Österreich ging es für Groenewoud als Commercial Director zurück nach Düsseldorf zu Metro Cash & Carry. „Letztendlich hat das mit so vielen Alphatieren auf einem Haufen nicht funktioniert“, sagt Groenewoud über seine Zeit als COO bei Metro Deutschland.

Nach der Trennung von Metro brauchte Groenewoud Abstand. „Ich dachte wirklich, ich gehe nie wieder in ein Angestelltenverhältnis“, sagt er. Er machte viel Sport, investierte. Doch abends, wenn seine Frau fragte, wie sein Tag war, hatte er immer häufiger nichts, wovon er gern erzählen wollte. Da merkte er besonders stark, was ihm fehlte: Menschen führen, Verantwortung übernehmen, Strukturen gestalten. Im August 2021 startete er als Geschäftsführer bei Paki Logistics, einem Dienstleister für Paletten. Und es gefiel ihm. „Schon im Vorstellungsgespräch wurde ich geduzt“, erinnert er sich. Für ihn signalisiert das Nähe und Augenhöhe. Heute bietet Groenewoud sofort das Du an. „Marc“ ist einfacher. Sein Nachname sorgt seit je für Verwirrung. Kaum jemand spricht ihn richtig aus. Sein Vater betrieb im Emsland ein Blusengeschäft und nannte es kurzerhand Grunewald, weil er keine Lust mehr auf den falsch ausgesprochenen Nachnamen hatte. Bei der Bundeswehr entstanden neue Varianten: Krönewood, Groenewood. „Dann lieber Marc“, sagt Groenewoud.

Lieber per Du

Bei Henkel und Metro herrschte das Sie. Die Zeit bei dem Palettendienstleister Paki zeigte dem Manager, wie stark ein Du die Zusammenarbeit verändern kann. Dieses Prinzip nahm Groenewoud mit zu Stroetmann. Auch dort duzt man sich inzwischen. Das erleichtere Gespräche, sagt er, und ermögliche etwas, das es in die neuen Führungsleitlinien geschafft hat: Klartext sprechen.

Als Groenewoud bei Stroetmann anfing, hingen bereits in jedem Büro Führungsleitlinien. Die Inhaber hatten sie formuliert und sichtbar gemacht. Doch die Bewertungen auf Kununu machten sichtbar, dass sich viele Mitarbeiter nicht abgeholt fühlten. Das Bewertungsportal, auf dem Beschäftigte Arbeitgeber nach Kultur, Führung und Arbeitsbedingungen beurteilen, gaben zum Zeitpunkt des Treffens 2,7 von 5 möglichen Sternen für Stroetmann aus. Zum Vergleich: Die Rewe Group hatte zum gleichen Zeitpunkt einen Score von 3,9.

Groenewoud entschied, die Führungskultur neu anzugehen. Gemeinsam mit dem Team erarbeitete er neue Leitlinien. Der Prozess stieß auf Widerstand. „Warum soll ich dafür meinen Mitarbeiter abstellen?“ oder „Was soll das Pillepalle?“, bekam er zu hören. Er blieb dran. „Ich weiß, dass das funktioniert“, sagt Groenewoud. „Wir müssen uns weiterentwickeln. Dazu gibt es keine Alternative.“

Heute stehen Führungskräfte unter Beobachtung, wenn sie sich nicht an die neuen Leitlinien halten. Verstöße haben Konsequenzen. Die positive Entwicklung der Bewertungen auf Kununu – die Plattform kennzeichnet das mit einem grünen aufsteigenden Pfeil – deuten auf beginnende Wirkung hin. Schon bei Henkel machte Groenewoud die Erfahrung, dass es etwas bringt, ein Ziel zu formulieren. Dort leitete er einen Innovationsbereich und arbeitete in crossfunktionalen Teams. „Damals kam die Aufgabe zu mir. Es ging darum, Innovationen nicht aus dem Chemielabor, sondern vom Kunden ausgehend zu entwickeln.“

Ein Grundsatz prägte ihn dabei, der bis heute wichtig ist: Ideen brauchen einen Namen. Im „Toilet Tomorrow Team“, kurz TTT, entwickelte er mit Partnern wie Alessi einen WC-Bürsten-Halter in Surferform und einen Vier-Kammer-Spüler. Nicht jede Idee blieb dauerhaft erfolgreich. Der Surfer verlor nach ein paar Jahren an Bedeutung. Den Vier-Kammer-Spüler gibt es bis heute im Supermarkt zu kaufen.

„Dem Kind einen Namen geben“ bleibt auch bei Stroetmann ein Leitmotiv. Der Generationenwechsel im Unternehmen bekam ebenfalls ein Label: „Impuls 2030“ mit L und S in Großbuchstaben und einem Punkt dazwischen, um den Gründernamen Ludwig Stroetmann auch optisch klar in der Mitte der Zukunftsagenda zu verankern. „Wir haben nicht nur das richtige Programm, sondern vor allem die richtigen Manager für die Umsetzung“, sagt Groenewoud.

Zwischen den Generationen

Groenewoud gleitet aus dem Sessellift an den Rand der Piste. Er blickt nach unten, atmet kurz durch. Seine Aufgabe bei Stroetmann, sagt er, sei sehr klar: Er soll gemeinsam mit dem Chief Financial Officer bei Stroetmann, Philipp Eustermann, eine Generationslücke schließen. Die heutigen Inhaber, die Brüder Max und Lutz Stroetmann, sind über 65 Jahre alt. Sie wollen kürzertreten, auf eine Art ihren Ruhestand einleiten. 2025 zogen sie sich offiziell aus dem Vorstand der zentralen Holding Lumax zurück. Als Inhaber konzentrieren sie sich auf die Gesellschafterrolle, heißt es. Sie geben langfristige Ziele und Werte vor und überlassen das Tagesgeschäft weitgehend Groenewoud und Eustermann.

Eine Konstellation, die durchaus Fingerspitzengefühl verlangt. Jetzt kommt da jemand von außen und macht alles besser? Das ist nicht der Eindruck, den Groenewoud vermittelt. „Das wird noch einige Jahre brauchen, bis die nächste Generation das Ruder im Unternehmen übernehmen kann“, schätzt Groenewoud. Das Ziel bleibt eindeutig: Das Unternehmen soll in Familienhand bleiben und in die siebte Generation übergehen.

Eustermann und Groenewoud blieben beide nur kurze Zeit in ihren vorherigen Positionen. Eustermann verließ das Immobilienunternehmen Goldbeck nach knapp eineinhalb Jahren. Groenewoud verließ Paki nach etwa zweieinhalb Jahren vorzeitig. Ein Headhunter kontaktierte ihn mit der CEO-Stelle bei Stroetmann. „Ich will da wirklich gerne hin“, habe Groenewoud zu Ingrid Faber gesagt, seiner damaligen Chefin und Inhaberin der niederländischen Faber Group, zu der Paki Logistics gehört. Sie hätte gerne weiter mit ihm zusammengearbeitet, sagt Groenewoud. Die Bilder von seiner Abschiedsparty bei Paki, die Groenewoud auf Linkedin geteilt hat, unterstreichen seine Aussage. Zwischen der Feier und seinem Start bei Stroetmann liegt lediglich ein Wochenende. Alle Pisten, die das Skigebiet in Winterberg zu bieten hat, sind inzwischen abgefahren. „Wir sind ein Familienunternehmen mit der Schlagkraft der Edeka“, sagt Groenewoud. Er wirkt immer noch energiegeladen, genau wie am Morgen zu Beginn des Treffens. Aktuell beschäftige er sich intensiv mit neuen Frischekonzepten, erzählt er.

Ein Beispiel: Wurst wird in einem für Kunden einsehbaren Bereich frisch aufgeschnitten, direkt verpackt und anschließend zur Selbstbedienung angeboten. Einige Tage nach der Skifahrt flog Groenewoud nach Dublin, um sich solche „Frischekonzepte der Zukunft“, wie er sie nennt, vor Ort anzusehen – etwa im Dunnes Cornels Court Store. Der Ladenbauer Schweitzer suchte lange nach einem Partner für die Umsetzung des Konzepts. In Stroetmann habe man ihn gefunden, heißt es seitens des Ladenbauers. Auf der Branchenmesse Euroshop sprach Groenewoud auf einem Panel von Schweitzer über die gemeinsamen Pläne.

Die Sonne kämpft sich durch den Nebel und lässt den Schnee glitzern. „Auf der Hinfahrt war ich noch bei einem Markt in Arnsberg“, erzählt Groenewoud. Dort habe das Wetter fantastisch ausgesehen. „Das zieht bestimmt hierher“, hofft er. Doch Groenewoud täuscht sich: Der Nebel in Winterberg verdichtet sich wieder und bleibt. Bis zur Abfahrt weht ein eisiger Wind über den pulvrigen Neuschnee.

• Weiter