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Streitgespräch „Es gibt keine Handlungsverbote bei der Edeka“

Reiner Mihr | 09. Oktober 2020
Streitgespräch: „Es gibt keine Handlungsverbote bei der Edeka“
Bildquelle: Peter Eilers

Die Edeka-Gruppe, Nummer eins im Lebensmittel-Einzelhandel (LEH), ist in unterschiedlichen Betriebsformen aktiv. Nicht immer ist sie aber Nummer eins. „Nur“ im Super- und Verbrauchermarktbereich steht Edeka ganz vorn. Innovativ oder verzettelt? Ein Streitgespräch.

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Der Einstieg in neue Vertriebsschienen macht das Geschäft komplexer und führt zu höheren Kosten. Die Gefahr der „Verzettelung“ steigt. Das jedenfalls sieht Prof. Dr. Stephan Rüschen, Duale Hochschule Baden-Württemberg in Heilbronn, so. Da müsse er schon genauer hinsehen und Edeka besser verstehen, entgegnet Hans-Richard Schneeweiß, Edeka Hessenring. Beide trafen sich auf Einladung der Lebensmittel Praxis, um das genauer zu diskutieren.

Herr Dr. Rüschen, wie kommen Sie bei der Edeka auf „Verzetteln“?
Stephan Rüschen: Auslöser war ein Besuch bei der Edeka Südwest. Da wurde nur über Supermärkte gesprochen. Dabei ist Edeka viel mehr. Sie tanzen auf vielen Hochzeiten. Sind zum Teil noch ganz am Anfang: Stichwort e-food. In anderen Bereichen ist Edeka nicht mal Zweiter im Markt: Cash & Carry zum Beispiel oder bei SB-Warenhäusern. Oder sie hat in einem Bereich gleich mehrere Konzepte – Discount zum Beispiel.

Hans-Richard Schneeweiß: Die Nummer-Eins-Rolle ist doch nicht alles. Manchmal ist die auch gar nicht so toll. Vor allem aber muss man die Edeka auch als jeweils regionalen Player ansehen. Immerhin sieben Regionalgesellschaften und mit Netto haben sie im Prinzip eine achte…

„Verzettelt“ sich die Edeka?
Schneeweiß: Vielschichtig, aber nicht verzettelt. Was ist für den Kunden die Edeka? Der Kaufmann vor Ort. Wem gehört die Edeka? Dem Kaufmann vor Ort. Wir beherrschen diese Vielschichtigkeit. Die optimale Betriebsgröße definiert sich nach dem Gebiet, in dem ich agiere und mein Tun beherrschbar bleibt.

Rüschen: Edeka stellt sich dabei gegen Spezialisten, die ihren Job ganz gut können. Cash & Carry ist ein eher unbedeutender Player. Netto ist nur Nummer drei im Markt, mit Budnikowski geht es gegen bestens aufgestellte Konkurrenz genauso wie mit „Naturkind“. Auch bei der Großfläche – gut, die ist weniger expansiv gerade. Aber auch hier gibt es Spezialisten und dann kauft Edeka für viel Geld Real-Standorte.

Schneeweiß: Sie werden es nicht glauben, die Edeka-Strukturen sind noch komplexer. Aber das hat gute Gründe. Die kleinste Edeka der Welt, also Hessenring, ist ein „Gemischtwarenladen“ mit Selbstständigen, Herkules-Bau- und Gartenmärkten, Herkules-SB-Warenhaus, Elektronikfachmarkt, Sport-Treff, Cash & Carry, Fleischwerk…

Wenn das jede Region macht, wird es ja nicht einfacher…
Schneeweiß: Edeka hat noch eine andere Aufgabe: Ergänzungswirtschaft. Nehmen Sie C&C. Die Leistungsfähigkeit des Großhandels in den 60er Jahren war eher bescheiden. Die klassischen Funktionen Mengen-, Qualitäts-, Zeit- und Preisüberbrückung konnte die Edeka in diesen frühen Jahren nicht leisten. Zu der Zeit gab es natürlich noch sehr viel mehr einzelne Großhandlungen. Der Großhandel konnte damals schlicht nicht ausreichend Ware vorhalten. Deshalb brauchten wir C & C als Ergänzung für die Kaufleute. Oder die Bau- und Gartenmärkte. Wir machen da etwa 140 Millionen Euro Umsatz. Das ist eigentlich nix – aber in unserem Absatzgebiet sind wir stark. Und zu Beginn unserer Aktivitäten in den 70ern gab es noch keine möglichen Kooperationen mit anderen Fachmärkten.

Rüschen: Natürlich, wenn diese Aktivitäten zum Gewinn beitragen, ist das alles in Ordnung. Aber gilt das tatsächlich auch für Cash & Carry?

Schneeweiß: Da gibt es gerade jetzt Faktoren, die ungeplant Ergebnisse beeinflussen. Dass C&C in Corona-Zeiten nicht übermäßig gut läuft, dürfte klar sein. Sagen Sie, welcher C&C-Anbieter verdient zur Zeit Geld?

Die Regionen entscheiden ja auch jeweils für sich. Wird da nicht zentral mitbestimmt?
Schneeweiß: Aber natürlich. Die Regionen stehen national zusammen. Alle sind gleichberechtigt. In manchem Gremium muss sogar einstimmig entschieden werden. Aber: Sonderwege sind zulässig. Vor allem gibt es bei der Edeka keine Handlungs-Verbote. Wer sich etwas zutraut… Folgekosten sind dann aber auch dort zu tragen, wo sie entstehen. Die Regionalität und Vielschichtigkeit der Edeka ist als Ganzes ihre Stärke und Schwäche zugleich.

Daneben aber ist die Standortkenntnis im Handel entscheidend. Wer sein Territorium am besten kennt, also jeden Ort, jeden Bürgermeister, jeden Baurat – der sieht Entwicklungen kommen. Und gewinnt. Standortsicherung ohne Ortskenntnis – unmöglich. Das geht aber nicht von nationaler Warte aus. Die Stärke der Regionen.

Rüschen: Natürlich ist die Regionalstruktur der Edeka eine Stärke. Die Standortkenntnis, das Kundenverständnis. Aber es ist doch ein Nachteil, wenn man alles siebenmal macht. Das treibt die Komplexität unnötig hoch.

Der Marktanteil ist ein relevanter Erfolgsfaktor für die Rentabilität eines Unternehmens?
Schneeweiß: Aber das ist doch nicht alles. Wie wollen Sie denn die Maßstäbe für die Stärke der Edeka legen? Die Addition von Zahlen ist nicht Edeka. Ein Konzept muss gut gegenüber dem Kunden sein. Das kann man mit Kundenzufriedenheit messen. Da steht Edeka exzellent dar. Und wie soll ein Unternehmen Neues probieren, wenn Erfolg nur am Marktanteil zu messen ist?

Rüschen: Sicher, bei der Kundenzufriedenheit ist Edeka vorn. Aber nur im Super- oder Verbrauchermarktbereich. Was ist mit Netto oder Marktkauf? In diesen Betriebsformen sind andere die Spitzenreiter in der Kundenzufriedenheit. Und natürlich kann man bei einem Neustart nicht auf Position eins starten. Aber warum dann Drogerie? Der Markt ist doch besetzt? Keiner wartet auf Budni!

Schneeweiß: Dort wo Budnikowski herkommt, ist er stark.

Rüschen: Aber doch nicht in anderen Regionen. Für „Naturkind“ gilt das auch. Der Markt ist gut besetzt.

Schneeweiß: Man muss doch Neues probieren dürfen! Versuche!! Ich persönlich würde bei solchen Tests nach der Besamung erst die pränatale Phase abwarten und schauen, ob das Küken auch aus dem Ei schlüpft. Andere Edeka-Einheiten gehen durchaus offensiver mit den Themen um. Für uns: Ein Biofachmarkt braucht ein Einzugsgebiet von rund 300.00 Menschen. Haben wir bei Hessenring nur in Kassel und Marburg/Gießen. Das ist zu wenig. Aber nehmen Sie die Region Minden. Was für ein Einzugsgebiet. Oder Rhein-Ruhr. Was für eine Ballung von Verbrauchern. Dort muss man das ganze anders bewerten. Es ist besser, Risiken auf mehrere Schultern und kleinere Einheiten zu verteilen als auf eine nationale.

Rüschen: Aber das geht doch auch nur bedingt. Ein Discountformat können sie nicht sieben mal verschieden machen. Aber Diska, np oder früher Treff 3000– das war richtig?
Schneeweiß: Treff gibt es ja schon nicht mehr. Es gibt doch zahlreiche Bereiche, wo siebenmal entscheiden, sinnvoll ist. Kontaktlos bezahlen. Wir sind Testregion für Beträge bis zu 50 Euro. Andere Regionen müssen das anders handhaben. Oder: Sie können eine Lyoner Brühwurst fast überall machen, aber für regionale und lokale Spezialitäten brauchen sie das regionale Fleischwerk. Oder unsere Sportgeschäfte, in unserem Gebiet sind wir ein starker Spieler, aber national wenig bedeutend, für andere Edeka-Einheiten also uninteressant. Weinkellereien wie Rheinberg oder die Ortenauer wären vielleicht an einem Standort effizienter, aber es geht auch hier um Spezifizierung.

Das ist doch nachvollziehbar: Regionale Stärken auf- und ausbauen, dabei gemeinsam national agieren, wo es sinnvoll ist.
Rüschen: Klar, vor ein paar Jahren hätte Edeka Sortimente wie die von Coca Cola oder Haribo nicht einfach mal rauswerfen können. Aber nochmal: Die Edeka trifft regionale Entscheidungen, steht aber dann oft im Wettbewerb mit nationalen Playern. Die Gruppe will wachsen. Da das nicht im Ausland geschehen soll, muss es national auch außerhalb der angestammten Betriebsformen sein. Bei e-food sind Sie mit drei Konzepten (Bringmeister, Belieferung durch Selbstständige und Beteiligung an Picnic) unterwegs. Wenn dann sehr viele Felder beackert werden, fehlen Investitionsgelder für alle. Das ist schon ein Risiko. Weniger Projekte gut machen statt viele mäßig, wäre doch eine Option.

Schneeweiß: Das ist nachvollziehbar. Es ist aber immer die Frage, wie viel man sich leisten will. Es kann durchaus sinnvoll sein, mit begrenztem Investitionsvolumen in einen Bereich zu starten, dann zu prüfen, um durchzustarten. Oder zu stoppen. Die Edeka erlaubt sich einiges, kann das aber auch aushalten. Würde die Edeka nicht agieren, würden andere von Stillstand reden. Wir bleiben bei unserer „Partisanen-Strategie“. Wir sind da stark, wo wir das Territorium kennen.

Rüschen: Die Edeka ist trotz einiger Irrwege sehr gut aufgestellt. Sie hält das auch aus. Einer Diversifikation folgt ja oft die Refokussierung auf profitable Segmente.

Schneeweiß: Das würde ich meiner Gruppe gern ins Pflichtenheft schreiben. Da haben Sie quasi doch eine Schwäche entdeckt. Es fällt uns sehr schwer, auch mal nein zu sagen.
Hessenring ist Testregion für kontaktloses Bezahlen. Andere Regionen müssen hier anders agieren.

Zur Person


Hans-Richard Schneeweiß ist Sprecher der Geschäftsführung Edeka Hessenring in Melsungen. Sie ist in Nord- und Mittelhessen, sowie regionalen Ausläufern von Süd-Niedersachsen, Nord- und Mittel-Thüringen und dem östlichen Westfalen aktiv. Die Region erstreckt sich vom Oberharz bis zum Taunus und vom Siegerland bis fast zur sächsischen Grenze.

Prof. Dr. Stephan Rüschen trat zum 1. Juli 2013 seine Professur im Studiengang BWL-Handel mit besonderer Spezialisierung auf den Bereich Food/Lebensmittelhandel an. Der ehemalige Geschäftsführer der Metro Cash & Carry Deutschland arbeitete seit 2001 in verschiedenen Funktionen für Metro Cash & Carry, sowohl in Deutschland als auch international.