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Konsequenz, Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind für Reinhard Schneider, Vorsitzender der Geschäftsleitung von Werner & Mertz, Kern einer auf Nachhaltigkeit basierenden Markenführung. 25 Jahre im Zeichen des Froschs stehen u.a dafür. Schneider erklärt den Mechanismus einer Vertrauensmarke und Unterschiede zu den Wettbewerbern.
Der Begriff Nachhaltigkeit ist bei Handel und Herstellern derzeit in aller Munde. Besteht erhöhte Missbrauchsgefahr?
Reinhard Schneider: Zu einem gewissen Teil, wenn auf Teilaspekte oder kurzfristige Einsparungen fokussiert und Nachhaltigkeit als Modebegriff verwendet wird. Unser Ansatz steht auf den drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Nachhaltigkeit in allen Facetten, das ist seit Jahrzehnten gelebte Philosophie im Unternehmen, denn die größten Effekte resultieren aus langfristigen Strategien und basieren auf Glaubwürdigkeit sowie Vertrauen.
Würden Sie Werner & Mertz in Sachen Nachhaltigkeit als Vorzeigebetrieb im Land einstufen?
Wir schmücken uns selten mit Eigenlob. Aber Umweltminister Norbert Röttgen hat bei der Einweihung des neuen Verwaltungsgebäudes gesagt, dass wir hier ein einzigartiges Konzept umgesetzt hätten. Aber auch auf der Produktionsseite, produziert wird ausschließlich in Deutschland und Österreich, genießen wir aufgrund der EMAS-Zertifizierung aller Standorte eine Alleinstellung im Markt.
Noch ein Label mehr im Siegeldschungel. Wie bewerten Sie die unterschiedlichen Zertifizierungen?
Es bestehen sehr unterschiedliche Anspruchsniveaus. Das europäische Ecolabel beispielsweise bezieht sich allein auf die Rezeptur. Die Kriterien sind für jeden Hersteller leicht zu erfüllen und in der neuen Version wird es noch leichter. Der Nachhaltigkeitsanspruch ist gering. Bei TÜV 9001 und ISO 14001 sprechen wir von einer standortbezogenen Wertschöpfungskette, die Produkte – Rezeptur und Verpackung –, Produktion und am Rande soziale Aspekte einbezieht. EMAS ist weitaus komplexer, weil auch Rohstoffe sowie die Logistik der Lieferanten und die zu den Kunden bewertet werden. Zudem ist das eine dynamische Zertifizierung, die mit jedem Jahr anspruchsvoller wird, weil eine Verbesserung der Werte nachzuweisen ist.
Weshalb haben die Wettbewerber bislang keine EMAS?
Ich denke, dass hier der Faktor Mitarbeiter mit ausschlaggebend ist. Die Sensibilisierung und das kontinuierliche Training der Mitarbeiter sind wesentliche Bausteine bei EMAS. Und es bedarf einer gewissen Konstanz auf der Personalseite, um den dynamischen Prozess in Gang zu halten. Wenn Mitarbeiter alle zwei oder vier Jahre wechseln, erreicht man die Ziele nicht. Zum Vergleich, wir haben eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von 17 Jahren.
Ist der Konsument geneigt, in dieser Sache dem Mittelständler eher zu glauben als dem so genannten Big Player?
Ich bin überzeugt, dass dem so ist, weil wir nicht in Quartalen denken, sondern auf einen langfristigen Werteaufbau fokussieren und uns darüber differenzieren. Vor zehn Jahren hat mich jemand gefragt, was wir als einziger Mittelständler unter global agierenden Konzernen mit weitaus größeren finanziellen Ressourcen, einer schwächeren Position gegenüber übermächtigen Lieferanten und der geballten Handelsmacht überhaupt erreichen könnten. Wir haben u. a. erreicht, den Status als „Most Trusted Brand" (Readers Digest) im Markt der Haushaltsreiniger zehn Mal in Folge zu erlangen und zählen 2011 zu den Top Ten der „Besten Wachstumsmarken" in Deutschland.
Was wird denn bei der Markenführung anders gemacht?
Wir registrieren bei Putz- und Reinigungsmitteln über die Jahre eine Art Vertrauenserosion bei den sechs Top-Marken. Das heißt, Markenvertrauen wird zunehmend zu einem knappen Gut – weniger die Investitionen in den Markt oder Innovationen. Das heißt, mit Promotions, Jo-Jo-Preisen und nicht-marktrelevanten Neuheiten schaffe ich kein Vertrauen. Dazu kommt, dass man heute als Absender einer Werbebotschaft auf zunehmend kritischere Verbraucher trifft, die sich in den interaktiven Medien über Marken und Glaubwürdigkeit der Werbeaussagen austauschen. Daraus ergeben sich vollkommen neue Bewertungen.
Demzufolge ist Frosch eine Traditionsmarke, die kaum was Neues auf den Markt bringt.
Das stimmt nicht. Rund 25 Prozent des Umsatzes entfallen auf Neuprodukte aus den vergangenen drei Jahren. Aber wir haben ein sehr strenges Auswahlverfahren und deshalb geringe Flopraten. Ebenso werden Handelspartner bei der Entwicklung von Neuheiten einbezogen. Ein weiterer Anspruch ist, Innovationen zu launchen, die einen Mehrkonsum bedingen und keine bloße Umverteilung. Zum Beispiel ist mit dem Einstieg von Frosch vor drei Jahren in das Segment der dekorativen Raumerfrischer der Markt um 30 Prozent gewachsen, weil wir als Erster den ökologischen Ansatz hier eingebracht haben.
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