Herr Buntz, Deutschland kommt nicht aus der Wirtschaftskrise. Was bedeutet das für Bünting?
Markus Buntz: Die Kunden sind angesichts der unsicheren Konjunktur und der hohen Zinsen im Sparmodus. Gastronomie und Dienstleistungen treiben die Inflation. Die Verbraucher müssen in einigen Lebensbereichen also mit steigenden Kosten umgehen, was wiederum Auswirkungen auf das Budget für Lebensmittel hat. In Nordwestdeutschland, unserem Vertriebsgebiet, spielen zudem besondere Themen eine Rolle: Die Wirtschaftsstruktur ist hier von wenigen großen Unternehmen geprägt, von denen sich einige aktuell in schwierigem Fahrwasser befinden. (Anmerkung der Redaktion: Das gilt für den VW-Standort in Emden und die Meyer Werft in Papenburg.) Geht es diesen großen produzierenden Unternehmen schlecht, hat das auch Auswirkungen auf Zulieferstrukturen und auf die Kaufkraft hier im Nordwesten.

Ihre Kunden haben seit der Phase 
extremer Inflation keine neue Lust am Einkauf entwickelt?
Wir haben einen hohen Anteil an treuen Stammkunden, die regelmäßig bei uns einkaufen. Viele Kunden sparen jedoch nach wie vor aus einem Unsicherheitsgefühl heraus. Das wird sich erst dann ändern, wenn sich die gesamtwirtschaftliche Situation grundlegend entspannt. Es gelingt uns aber, Impulse für den Einkauf zu geben.

Vollsortimenter wie Ihr Unternehmen haben in den vergangenen Jahren vor allem durch Preissteigerungen Umsatzzuwächse erzielt. Nun stagnieren die Preise vieler Produkte, und die Kunden bleiben preissensibel. Drohen Vollsortimentern Umsatzrückgänge?
Was uns betrifft, ist das nicht der Fall. Voraussetzung dafür ist, dass Vollsortimenter wettbewerbsfähig sind: Kunden dürfen keinen Grund haben, einen Discounter zu besuchen. Wir gehen deshalb eins zu eins mit den Preisen mit und bieten zusätzliche Mehrwerte beim Einkauf, zum Beispiel durch eine persön­liche Beratung sowie eine breitere Sortimentsauswahl.

Erweitern Sie das Preiseinstiegssortiment?
Wir passen es marktkonform ständig an. Es geht darum, den Preis als Stressfaktor aus dem Kopf des Kunden zu bekommen, damit er sich auf die Mehrwerte konzentrieren kann, die wir als Vollsortimenter neben dem Preis bieten.

Sie haben für 2022 ein Umsatzplus von 6 Prozent gemeldet. Unser Partner Trade Dimensions geht davon aus, dass Bünting 2023 die Erlöse um 6,5 Prozent gesteigert hat. Entspricht das der Realität?
Die Größenordnung stimmt.

Wie hat sich Ihr Gewinn entwickelt?
Unser operatives Ergebnis hat sich stabil entwickelt, auch in den Jahren 2022 und 2023.
Wir haben uns akribisch auf die aktuellen
Herausforderungen vorbereitet, insbesondere
auf die steigenden Energiekosten. Hohe Einstandspreise und hohe Betriebskosten sind natürlich belastend. Hier optimieren wir laufend, zumal wir nicht einfach alle Kosten an den Kunden weitergeben können: Es gibt Preisschwellen – die können nicht einfach überschritten werden.

Wie ist es zurzeit? Steigen die Kosten 
stärker als der Umsatz?
Es gelingt uns, den Umsatz weiter zu steigern. Aber es gibt immer wieder sprunghafte Kostensteigerungen, zum Beispiel bei den Lohn- und Betriebskosten. Man kann dann nicht einfach die Verkaufspreise reflexartig erhöhen, weil dies der Markt meist nicht hergibt. Dann ist es die betriebswirtschaftliche Aufgabe, entsprechenden Umsatz und Ertrag zu erwirtschaften, um die notwendigen Kosten zu decken und gleichzeitig in die Weiterentwicklung des Unternehmens zu investieren.

Ihre Investitionen lagen in den vergangenen Jahren höher als noch vor einiger Zeit. Können Sie dieses Niveau halten?
Ja, wir reinvestieren unsere Gewinne auch in Zukunft, um wettbewerbsfähig zu bleiben, schwerpunktmäßig in unsere Märkte und Logistik. Unsere Infrastruktur muss technologisch auf dem neuesten Stand bleiben. Und ein Teil der Investitionen ist erforderlich, um gesetzliche Auflagen zu erfüllen.

Als Sie 2016 die Führung von Bünting 
übernommen haben, war das Unternehmen in einer schwierigen Lage. Sie haben die Situation verbessert. Fühlen Sie sich nun durch die Rahmenbedingungen zurückgeworfen?
Als ich ins Unternehmen kam, war es notwendig, das Unternehmen neu und zukunftsfähig aufzustellen und gleichzeitig Stabilität sicherzustellen – auch, um flexibel auf Krisen reagieren zu können. Dass das gelungen ist, kommt uns nun zugute: Wir sind wirtschaftlich stabil und absolut auf Kurs.

Bünting gehört zu den kleineren Unternehmen in dem von wenigen sehr großen Gruppen dominierten deutschen Lebensmittelhandel. Ist der Wettbewerb in der Branche noch fair, Herr Buntz?
Es ist wichtig, dass mittelständische Unternehmen, wie wir es sind, im deutschen Lebensmittelhandel erfolgreich bestehen – alles andere würde den Wettbewerb gefährlich einschränken. Deshalb haben wir für die strategischen Aufgabenstellungen, die hieraus resultieren, Lösungen geschaffen, etwa auf der Beschaffungsseite: Wir haben zum Beispiel die Retail Trade Group, die RTG, mit ins Leben gerufen, um gemeinsam mit anderen Händlern gegenüber großen Herstellern Gewicht zu haben und wettbewerbsfähig bessere Einkaufspreise aushandeln zu können. Entscheidend und unabhängig von der Unternehmensgröße ist aber das Vertriebsmodell. Auf der Vertriebsseite kommt es auf die Nähe zum Kunden und auf Authentizität an. Unsere Kunden nehmen uns als ihren Händler vor Ort wahr. Das zusammengenommen macht es uns möglich, im Wettbewerb zu bestehen. Zusätzlich setzen wir als Unternehmensgruppe auf die Diversifikation. Wir sind nicht nur Einzelhändler mit verschiedenen Vertriebsformaten, sondern auch Großhändler, betreiben unsere E-Food-Plattformen, produzieren selbst und decken Dienstleistungen ab.

Ihr eigenes Marktgebiet wächst aus dem Nordwesten Deutschlands beständig in Richtung Süden. Wo liegt die Grenze für Bünting?
Eine Grenze gibt es für uns nicht. Mit unseren stationären Märkten sind wir von der Nordseeküste bis zum nördlichen Ruhrgebiet und von der holländischen Grenze bis in die Region Hannover aktiv. Aber die Unternehmensgruppe agiert in verschiedenen Geschäftsbereichen bundesweit und sogar weltweit.

Bauen Sie das Einzelhandelsgeschäft weiter aus?
Natürlich. In unserem Kerngebiet geht es um Verdichtung. Zudem wachsen wir organisch an den Rändern dieses Gebiets. Logistisch gibt es grundsätzlich keine Grenze.

Planen Sie auch ein weiteres Wachstum durch Zukäufe?
Wenn sich Chancen ergeben, prüfen wir das natürlich. Wir schauen aber immer genau hin, ob ein Zukauf sinnvoll ist. Wir gehen das
ganz objektiv an. Wenn etwas Sinn ergibt,
machen wir es, und wenn nicht, dann eben nicht.

Bünting betreibt momentan etwa 180 
eigene Combi- und 20 Famila-Märkte. 
Wie viele Neueröffnungen sieht Ihre Expansionsstrategie vor?
Klar ist für uns: Wir wollen weiter wachsen. Dabei ist der begrenzende Faktor oft leider das Baurecht. Wir haben zwar eine ganze Reihe neuer Standorte in der Pipeline. Aber über die kann ich leider im Detail noch nicht sprechen. Das liegt eben daran, dass noch nicht alle baurechtlichen und vertraglichen Voraussetzungen erfüllt sind.

Sie experimentieren auch mit kleinen Märkten, die im Grunde ohne Personal aus­­kom­men. Wie viele solcher Smart Stores planen Sie?
Für uns ist zunächst mal wichtig, dass die Testphase Fahrt aufnimmt – dafür sind wir auch auf Genehmigungen durch Behörden angewiesen. Dann probieren wir verschiedene Modelle an unterschiedlichen Standorten aus, testen auch mehrere Technikanbieter. Wenn wir die optimale Lösung gefunden haben, ist es beabsichtigt, das Konzept weiter auszurollen. In welchem Umfang das erfolgt, lässt sich noch nicht sagen, zumal die Wirtschaftlichkeit immer gewährleistet sein muss.

Wie viel Umsatz muss ein kleiner 
autonomer Smart Store auf dem Land 
erwirtschaften, um rentabel zu sein?
Wir kalkulieren mit einem niedrigen sechsstelligen Jahresumsatz. Die Investitionssumme pro Smart Store liegt ebenfalls im niedrigen sechsstelligen Bereich. Es kommt natürlich jeweils sehr auf die Größe des Marktes an. Natürlich möchten wir, wo es möglich ist, den Kunden auch weiterhin die Möglichkeit bieten, dass jemand vor Ort ist. Und: Wir möchten Arbeitsplätze schaffen. Wobei klar ist, auch durch
autonome Märkte entstehen Arbeitsplätze.
Denn es braucht Menschen, die die Märkte bestücken, in Schuss halten und technisch betreuen.

Themenwechsel: Viele Rohstoffpreise stagnieren oder sinken. Hersteller verweisen nun aber auf steigende Lohnkosten. Mit welchen Forderungen konfrontieren Sie Ihre Lieferanten?
Die Lohn-Preis-Spirale kann nicht zulasten unserer Kunden und des Handels in Gang gesetzt werden. Die Hersteller senden allerdings aktuell wieder Signale für Preiserhöhungen. Auch wir haben extrem steigende Lohn- und Betriebskosten. Es ist ein zähes Ringen. Wir müssen im Sinne unserer Kunden um wettbewerbskonforme Einstandspreise kämpfen und können nicht einfach alles in die Verkaufspreise weitergeben.

Viele Händler und Hersteller behaupten jedes Jahr aufs Neue, die jeweils gerade laufenden Preisverhandlungen seien die härtesten aller Zeiten. Wie hart ist es zurzeit?
Wir verhandeln seit jeher konsequent. Sonst könnten wir uns längst nicht mehr am Markt behaupten. Das ist Teil unserer DNA.

Sie kennen das E-Commerce-Geschäft mit Lebensmitteln so gut wie kaum jemand sonst: Bünting verkauft nicht nur selbst digital, sondern beliefert auch Anbieter wie Knuspr, Amazon oder Flaschenpost. Wie läuft das Digitalgeschäft nach dem Corona-Boom?
2023 war für den Online-Lebensmittelhandel schwierig aufgrund der Inflation. Jetzt, 2024, sehen wir wieder überproportionale Steigerungsraten. In den schwierigen Phasen muss man robust genug sein, um das austarieren zu können. Viele Pure Player haben das Jahr 2023 deshalb nicht überstanden.

Von den Lebensmittel-Schnelllieferdiensten ist praktisch nur noch Flink übrig. Gibt es für Quick Commerce überhaupt eine 
Nische?
In Metropolen mag das Modell, innerhalb von wenigen Minuten zu liefern, einen gewissen Mehrwert bieten. Aber selbst dort kämpfen die Anbieter oft mit der Wirtschaftlichkeit. Im ländlichen Raum ist das Quick-Commerce-
Modell noch weniger praktikabel. Omnichannel-Anbieter mit einem stationären Geschäft im Hintergrund werden am Ende des Tages das Geschäft machen. Wir forcieren diesen
Omnichannel-Ansatz: Zum Beispiel bieten
wir über combi.de Zustellungen nach Hause und Click & Collect in unseren Märkten an. Beides basiert auf derselben Technologie-Plattform.

 

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