Mirko, der in Wirklichkeit anders heißt, hatte große Hoffnung auf eine Karriere im Lebensmitteleinzelhandel. Die Position als Regionalleiter bei einem Discounter lockte als Karrieresprungbrett bei einer der größten Marken der Branche. Die Realität des harten Alltags im Discount traf den 32-Jährigen, der sich als robust und fleißig beschreibt, aber mit voller Wucht: 14-Stunden-Tage, ständige Kontrollen durch Testkäufer und Vorgesetzte, die bei einminütiger Verspätung zum Meeting regelrecht explodieren. Nach 14-monatiger Qual und 15 Kilo Gewichtsverlust zog Mirko die Reißleine und stieg aus, wie er berichtet. „Vor 40 Jahren waren die Menschen vielleicht bereit, so etwas zu machen. Es hat sich aber ein Wertewandel vollzogen“, sagt der ehemalige Discount-Regionalleiter, der heute bei einem gemeinnützigen Unternehmen arbeitet.

Wenn es nach Friedrich Merz geht, hätte sich Mirko beim Discounter durchbeißen müssen. „Wir brauchen wieder mehr Lust auf Leistung in diesem Land“, monierte der Bundeskanzler jüngst. Während Experten aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft darüber streiten, ob die Bewerber von heute wirklich faul sind oder einfach andere Prioritäten haben, stellen sich für Arbeitgeber ganz elementare Fragen: Wie begegne ich den Ansprüchen der jüngeren Generationen? Wie bekomme ich trotz Fachkräftelücke gut ausgebildete und leistungswillige Mitarbeiter? Wie motiviere und fördere ich sie? Und wie gehe ich rechtssicher mit den Leistungsschwachen, den Low-Performern, um? „Niemand erbringt bessere Leistungen, wenn man ihm Faulheit vorwirft. Ich glaube daran, dass Menschen auf Anreize und Bestärkung positiver reagieren“, ist Dr. Tobias Zimmermann, Arbeitsmarktexperte bei der TÜV Nord Gruppe, überzeugt.

Schaut man sich den deutschen Arbeitsmarkt nüchtern auf Basis der Fakten an, zeigt sich ein komplexes Bild. Die Zahl der Erwerbstätigen liegt mit 46 Millionen Arbeitnehmern auf Rekordniveau. Ein tieferer Blick darauf, wo die Menschen in der Bundesrepublik angestellt sind, kann dann aber doch Unbehagen bereiten. Die Unternehmen der Automobilbranche, einst die Zugpferde der deutschen Wirtschaft, entlassen viele gut ausgebildete Arbeitskräfte. Während in der gesamten Industrie seit 2019 mehr als eine Million teils hoch qualifizierte Jobs weggebrochen sind, bläht sich der Öffentliche Dienst weiter auf.

Womöglich hat sich auch etwas am Arbeitseifer der Menschen in Deutschland geändert: Einst sagte man ihnen Fleiß und Gewissenhaftigkeit nach, heute verweisen manche Arbeitgeber auf die im Vergleich mit einigen Ländern geringen jährlichen Arbeitsstunden und einen hohen Krankenstand. Die Qualität insbesondere junger Bewerber scheint sich zu verschlechtern: Laut dem Ausbildungsreport der Industrie- und Handelskammer klagen über 50 Prozent der Unternehmen über mangelnde Qualifikation und Disziplin der Bewerber. Futter für die Kritiker einer vermeintlich faulen Jugend.

Man findet wieder Mitarbeiter

Aber wie ist die Lage in der deutschen Lebensmittelbranche tatsächlich? Viele erfahrene Mitarbeiter brennen für den Lebensmitteleinzelhandel: den Kontakt mit Kunden, den Umgang mit den Produkten. Aber der Wirtschaftszweig ist auch eine Branche des Anpackens, der teilweise anstrengenden körperlichen Arbeit und der bisweilen unattraktiven Arbeitszeiten. Wie begeistern Chefs dafür junge Bewerber, bei denen Work-Life-Balance und Sinnhaftigkeit zuweilen höher angesiedelt sein sollen als die Zahl auf dem monatlichen Gehaltscheck?

Aus der Bünting Unternehmensgruppe heißt es, dass der Arbeitsmarkt sich zwar gewandelt habe, das Unternehmen dies aber als Chance verstehe. „Jüngere Generationen bringen digitale Kompetenzen mit. Ältere Generationen verfügen über langjährige Erfahrung. Unsere Aufgabe besteht darin, diese Fähigkeiten in den Teams optimal zusammenzustellen“, erklärt eine Bünting-Sprecherin auf Nachfrage. „Ich persönlich habe sehr wenig bis gar keine Probleme, Mitarbeiter zu finden“, erzählt Rewe-Marktmanager Davor Vrdoljak aus München. Er verlässt sich auf ein gutes Arbeitsklima im Markt, von dem er hofft, dass es sich herumspricht.

Auch Edeka-Händler Dirk Goerzen aus Koblenz berichtet: „Ja, man kriegt wieder Mitarbeiter. Das liegt auch daran, dass viele Auto-Zulieferer Leute entlassen.“ Er sagt aber auch, das Interesse an den Ausbildungsberufen hinter den Frischetheken habe deutlich nachgelassen. „Wir konzen­trieren uns im Moment auf Azubis aus Nordafrika und Syrien“, berichtet Goerzen, der derzeit neun Auszubildende im Betrieb beschäftigt.

Der Autor und Arbeitsmarktexperte Dr. Tobias Zimmermann bestätigt diese subjektive Erfahrung des Händlers. Der Lebensmittelhandel sei vom Fachkräftemangel in den nächsten drei Jahren besonders stark betroffen. „Mein erster Rat ist, sich aktiv mit diesem Thema auseinanderzusetzen, es ernst zu nehmen und die starke Position der Arbeitnehmer am Markt zu reflektieren, indem man attraktive Angebote schafft“, sagt er.

New Work? Geht auch im Handel!

Doch wie können solche Angebote aussehen? Steven Haarke, Geschäftsführer für Arbeit und Soziales beim Handelsverband Deutschland (HDE), rät dazu, junge Menschen über die guten Aufstiegsmöglichkeiten zu locken. „Die Karriereaussichten auch ohne Hochschulstudium sind im Einzelhandel extrem gut. 80 Prozent der Führungskräfte in unserer Branche haben mit einer Lehre begonnen.“ Auch Rewe-Händler Vrdoljak aus München nennt neben unkomplizierten Bewerbungsprozessen und interner Weiterbildung die hohen Karrierechancen als gutes Argument für die Bewerber. „Die Mitarbeiter, die bei mir als Aushilfen begonnen haben und es mittlerweile nach oben geschafft haben, sind für mich etwas Besonderes“, sagt der Marktleiter.

Auch die flexible Gestaltung der Arbeitszeit gilt als ein Pull-Faktor für Bewerber. Doch aus dem Homeoffice lässt sich kein Nackensteak verkaufen. „In Filialen, Märkten und Logistikzen­tren bedeutet ‚New Work‘ zwangsläufig etwas anderes als im Büro“, sagt Dr. Jan Heuer, Rechtsanwalt und Partner bei Kliemt Arbeitsrecht. Dies bedeute aber nicht, dass Flexibilität im Supermarkt nicht möglich sei. Händler könnten beispielsweise mehr Spielräume bei Schichttausch oder Aufgabenverteilung einräumen. Auch Teilzeit und Minijobs scheinen hoch in der Gunst der Bewerber zu stehen. „Bei den Beschäftigten sind diese Arbeitsformen extrem beliebt und werden meist ganz gezielt angefragt“, berichtet Haarke vom HDE.

Zündstoff Teilzeit, Aufreger Mindestlohn

Fast jeder dritte Arbeitnehmer in Deutschland arbeitet nicht in Vollzeit. Im Einzelhandel liegt die Quote mit 65 Prozent deutlich darüber. Zu viel sei das, finden einige Unternehmer und Politiker. Der durch die Rhetorik einiger Politiker geprägte Begriff der „Lifestyle-Teilzeit“ hält sich seit Monaten in der öffentlichen Debatte um die deutsche Arbeitsmoral. Der Vorwurf: Gut ausgebildete Fachkräfte reduzierten ihre Stunden immer häufiger, ohne dass es dafür familiäre Gründe wie Kindererziehung oder Pflege gebe. Hört man sich bei Supermarkt-Inhabern um, stößt man auf viel Verständnis für die scharfe Rhetorik.

Ein Lebensmitteleinzelhändler, der sich nur anonym zu dem Thema äußern möchte, erzählt aus seinem Betrieb: „Wir beobachten seit Jahren den Trend, dass Mitarbeiter zunächst Gehaltserhöhungen einfordern, um sich finanziell abzusichern, nur um kurz darauf ihr Arbeitspensum massiv von 40 auf 20 oder 25 Stunden zu reduzieren – ohne ersichtlichen Grund.“ Diese bewusste Entscheidung für mehr Freizeit führe dazu, dass ehemals verlässliche Vollzeitkräfte selbst in personellen Engpasssituationen nicht mehr bereit seien, kurzfristig einzuspringen und anzupacken. „Das untergräbt die personelle Planungssicherheit im Betrieb massiv“, sagt der Händler.

Aber wie weit verbreitet ist eine solche Unlust auf Arbeit tatsächlich? Laut aktuellen Zahlen vom Statistischen Bundesamt stellt die Gruppe der „bequemen“ Teilzeit-Jobber eine Minderheit dar: Nur rund 28 Prozent der Arbeitnehmer würden nicht voll arbeiten, ohne besondere Notwendigkeiten wie Kinderbetreuung oder Pflege, ergab die Auswertung der mit 380.000 Haushalten größten deutschen Befragung Mikrozensus.

Dass mehr als 13 Millionen Menschen in Deutschland in Teilzeit arbeiten, bewertet Experte Tobias Zimmermann eher positiv: „Das Modell hat dazu beigetragen, Menschen in Jobs zu bringen, die sonst nicht arbeiten würden.“ Ähnlich sieht es die Bünting-Gruppe: Teilzeit stelle eine Chance dar, sowohl Spitzenzeiten im Handel abzufangen als auch Flexibilität für Mitarbeitende zu bieten. „Es liegt in unserer Verantwortung, Teilzeit und Vollzeit in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen“, sagt die Bünting-Sprecherin. Haarke vom HDE glaubt vor allem an die Chance, mehr Frauen für einen Job im Einzelhandel zu gewinnen: „Daher fordern wir als Verband seit Langem eine bundesweite Kitaversorgung an allen Werktagen auch nach 17 Uhr, inklusive der Samstage.“

Für Zündstoff sorgt auch der Mindestlohn. Derzeit müssen Händler ihren Mitarbeitern mindestens 13,90 Euro pro Stunde zahlen. Von Beginn des nächsten Jahres an werden es 14,60 Euro sein. Viele Supermarkt-Betreiber sehen es so: Die Mindestlohn-Erhöhung höhle die unternehmerische Freiheit und die Tarifautonomie aus. Der Bundesverband des Deutschen Lebensmittelhandels (BVLH) warnt zudem vor einer „Lohn-Preis-Spirale“. Das Argument: Die Erhöhungen auf 14,60 Euro erhöhe die Preise für den Endverbraucher zwangsläufig, was die Entlastung durch den besseren Lohn wieder mindere.

Zuweilen führt der höhere Mindestlohn auch zu Unruhe in der Belegschaft. „Wenn ich den Mitarbeitern in der niedrigen Gehaltsklasse einen Euro mehr gebe, dann erwarten auch die Performer, die Fachkräfte, die schon 20,22 Euro verdienen, dass sie mehr bekommen. Das ist auf Dauer nicht durchzuhalten“, sagt der Betreiber eines Supermarktes. Er rechnet mit rund 250.000 Euro Mehrkosten durch die „unfreiwillige Erhöhung“, wie er es nennt. Den leistungsschwächeren Mitarbeitern habe er daraufhin eine Änderungskündigung mit weniger Stunden vorgelegt. Sie sollen fortan das gleiche Gehalt bekommen, müssen aber weniger Stunden arbeiten. Der Händler schätzt den Anteil der Low-Performer auf rund 10 Prozent ein. „Der Mindestlohn ist eine Diskriminierung der Leistungsträger durch die Politik“, urteilt er.

Der Händler ist damit auf Konfrontationskurs zu manchen seiner Mitarbeiter gegangen – eine Strategie, welche die meisten Arbeitsrechtsexperten nicht empfehlen würden. „Kommunikation mit Low-Performern zum Erreichen der geforderten Leistungen ist sehr empfehlenswert“, sagt beispielsweise Rechtsanwalt Alexander von Chrzanowski von Rödl & Partner. Schließlich würden im Ernstfall selbst wirksame Kündigungen nur dazu führen, dass die Betroffenen die Leistungen nicht mehr erbringen werden – „ein Ersatz ist damit noch nicht gefunden, eingearbeitet und erfolgreich“, so der Experte. Ähnlich sieht es auch Dr. Jan Heuer, Partner bei Kliemt Arbeitsrecht und erinnert: „Beschäftigte schulden rechtlich keine Spitzenleistung.“

Wie hoch der Schaden sein kann, wenn Arbeitnehmer und Arbeitgeber so sehr auf Konfrontationskurs gehen, dass der Mitarbeiter innerlich kündigt, haben die Analysten vom Gallup Engagement Index herausgefunden. Sie schätzten den so entstandenen Produktivitätsverlust im Jahr 2024 in der Bundesrepublik auf über 113 Milliarden Euro ein. 

Ein Brief, der wirkt

Ein Ausdruck der innerlichen Kündigung kann ein auffällig hoher Krankenstand sein. Laut Statistischem Bundesamt ist jeder deutsche Arbeitnehmer im Schnitt rund 15 Tage im Jahr krank. Das ist im EU-Vergleich oberes Mittelfeld. Auch der Koblenzer Edeka-Händler Dirk Goerzen hat in den vergangenen Jahren hohe Krankenstände beobachtet und mit einem Prämiensystem reagiert: Je weniger Tage man im Jahr fehlt, desto mehr Bonus gibt es zusätzlich zum Gehalt. Auch mehr Urlaub ist eine mögliche Option. Ergebnis: Die Krankheitstage haben sich reduziert.

Dass es auch anders geht, zeigt eine aktuelle Feldstudie. Im Rahmen eines Experiments in einer deutschen Supermarktkette erhielten Mitarbeitende mit hohen Fehlzeiten einen simplen Brief, der ihre persönliche Abwesenheitsquote dem Unternehmensmedian gegenüberstellte. Das Ergebnis der Studie „Norms at the Workplace“ ist verblüffend: Durch die reine Information sank die Wahrscheinlichkeit für Eintages-Fehlzeiten in der Testgruppe um 44 Prozentpunkte. Da mehrtägige Ausfälle (echte Krankheitsfälle) unberührt blieben, liegt der Schluss nahe, dass der Brief vor allem das „Blaumachen“ bei Motivationslöchern eindämmte. Timo Vogelsang von der Frankfurt School of Finance & Management, einer der Autoren der Studie, schließt daraus: Während klassische Anwesenheitsboni oft sogar zu einem Gegeneffekt führen könnten – weil sie gewissermaßen das schlechte Gewissen entlasteten –, wecke der Vergleich mit der übrigen Belegschaft das soziale Verantwortungsgefühl.