Es herrscht Unruhe in der Self-Check-out-Zone. Drei Menschen wollen das Gleiche: schnell raus. Eine Kundin hält eine Orange wie ein Beweisstück in der Hand. „Welche Nummer war das noch mal?“, fragt sie in die Luft – ohne Antwort. Das Gerät piept, dann noch einmal; es klingt wie ein pädagogischer Zeigefinger. Eine Mitarbeiterin eilt herbei, scannt, nickt, geht weiter. Sie ist nicht Kassiererin, nicht Security, nicht Servicekraft – sie ist alles zugleich. Hinter ihr stauen sich Kunden; neben ihr steht ein Kollege, der eigentlich verräumen müsste, aber gerade „SCO-Betreuer“ ist. Der Markt wirkt organisiert – und läuft trotzdem auf Kante.

Automatisierung soll Personal entlasten. Im Alltag erzeugt sie jedoch oft neue Aufgaben, neue Störfälle, neuen Kontrollbedarf. Der Handel will dabei gar nicht „innovativ wirken“. Er will den Betrieb stabilisieren: weniger Reibung, weniger Schwund, weniger Out-of-Stock, weniger Prozesschaos – bei gleichzeitig höherem Kostendruck und preissensibler Kundschaft. Die Gespräche der Lebensmittel Praxis zeigen: Die Technik ist zwar da, aber sie ist zu oft noch Stückwerk. „Und Stückwerk ist im Handel nicht neutral, sondern teuer – weil es Arbeit nicht beseitigt, sondern nur verlagert“, berichtet ein selbstständiger Händler beim Marktrundgang. Beim Sortieren der aktuellen Schmerzliste entsteht eine nüchterne Reihenfolge. Personal und Check-out-Stabilität stehen vorn, weil jede Störung sofort Stau, Stress und Umsatzrisiko bedeutet. Regalverfügbarkeit, Frische und Abschriften gehen direkt auf die Marge – und können Kundenzufriedenheit in Minuten pulverisieren. Warenschwund und Schadensvorbeugung bleiben im Fokus, weil Selbstbedienung ohne Kontrolle Rendite frisst. Omnichannel-Ansätze und IT-Komplexität werden für Lebensmittelhändler weiterhin zur Überfrachtungsfalle: Integration ist nötig, kann aber ohne Prozessdisziplin schnell in ungewollter Mehrarbeit enden. Und schließlich Energie- und IT-Kosten: Hier bestraft die Kosteninflation jeden Effizienzfehler inzwischen bitter.

Die Technik ist nicht der Engpass

Kai Hudetz, Geschäftsführer vom IFH Köln, benennt das Grundübel ohne Umschweife: „Silodenken ist nach wie vor eines der größten Probleme – bei den Stationären genauso wie bei den Digitalen.“ In der Praxis heißt das: Online und Offline laufen nebeneinander, Zentrale und Fläche rechnen mit unterschiedlichen Kennzahlen, Prozesse werden kanalweise optimiert statt ganzheitlich. Was dieses Silodenken verhindert, ist nicht abstrakt, sondern konkret: eine konsistente Kundensicht und „eine Wahrheit“ über Bestand, Preis und Service. Solange Verantwortung und Daten getrennt bleiben, entstehen Medienbrüche. Der Kunde hat eine App, aber das Regal bleibt leer. Er bekommt eine Promo, aber der Preis ist im Markt anders. Er bestellt online, aber die Abholung kollidiert mit der Warenverräumung. Omnichannel verhilft dann nicht zu Bequemlichkeit – es wird zur zusätzlichen Fehlerquelle.

Den Flow unterstützen

Damit steht die Leitaussage: Entlastung entsteht nicht durch das nächste Tool, sondern durch durchgängige, alltagstaugliche Prozesse. Und die härteste Probe findet nicht im Regal statt, sondern an der Kasse. „Der Check-out ist und bleibt der Schmerzpunkt im Handel – damit auch der größte Hebel“, sagt Hudetz. Das ist Kundenerlebnis und Betriebswirtschaft zugleich: Wartezeit kostet Umsatz, erhöht Abbrüche und setzt die gesamte Fläche unter Druck. Deshalb treibt der Handel Self-Checkout, Scan & Go und hybride Kassenmodelle voran – und testet „Assisted“-Varianten, in denen Technik den Flow stützt, aber Menschen die Ausnahmen lösen.

Allheilmittel gesucht

Björn Fromm, Präsident des Bundesverbands des Deutschen Lebensmittelhandels (BVLH), beschreibt den Trend mit Verbandsblick – und als selbstständiger Edekaner mit Praxisblick: „Die Automatisierung des Check-outs ist für viele Händler heute notwendig, aber kein Allheilmittel.“ Automatisierung helfe, „unbesetzte Stellen zu füllen“, aber es gebe keine größeren Entlassungseffekte, sondern eine Rollenverschiebung beim Personaleinsatz, weiß der selbstständige Lebensmittelfilialist. Die Arbeit verschwindet nicht – sie wandert. Weniger klassisches Kassieren, mehr Betreuung, mehr Fläche, mehr Pick-up, mehr Ausnahmebehandlung.

Stephan Fetsch, Head of Retail & Consumer Goods bei der KPMG, richtet den Finger darauf, was in der Euphorie gern unter den Tisch fällt: Kosten und Nebenwirkungen: „Kassen waren immer ein sehr investitionsintensiver wie kostenstarker Bereich eines Ladens.“ Wer Self-Check-out als Sparprogramm verkauft, ignoriert die Total Cost of Ownership: Hardware, Software, Abschreibung, Support, Maintenance – plus jene Kosten, die zunächst „nicht technisch“ aussehen, aber genauso wirken: Betreuung, Qualitätsprobleme, Schulungsaufwand – und Schwund.

User Experience bleibt härteste Währung

Die Sollbruchstelle ist die Nutzererfahrung, nicht die Hardware. Fetsch formuliert das ohne Marketinglack: „Kunden, vor allem jüngere, schätzen die Schnelligkeit von SCO-Kassen. Jedoch sind viele Youngster oft vom Handling frustriert.“ Und er nennt den neuralgischen Punkt: „Gerade bei Obst und Gemüse erzeugt die manuelle Suche Frust, Fehlangaben und vermutlich dann auch hohen Schwund.“ Video-Recognition könne zwar „den Prozess schneller“ machen und „Verluste deutlich“ reduzieren, sei aber „qualitativ noch nicht da, um die Suchzeit nach Gemüse signifikant zu reduzieren.“

Hudetz setzt darüber die alte, aber brutale Handelsregel: „Retail is Detail – wenn die Technologie beim ersten Mal nicht funktioniert, versucht es der Kunde kein zweites Mal.“ Der Nutzen entsteht nicht dadurch, dass Technik existiert, sondern dadurch, dass sie stabil läuft und Ausnahmen im Alltag sauber abarbeitet. Sonst wird aus Automatisierung Zusatzarbeit. Und Zusatzarbeit ist im Handel der teuerste Luxus.

Warenverfügbarkeit im operativen Fokus

Ähnliche Reibung erzeugt ein leeres Regal. Fromm formuliert die Händlerweisheit, die plötzlich wieder wie ein Gesetz klingt: „Was nicht vor Ort verfügbar ist, kann nicht verkauft werden.“ Früher kam der Kunde „nach zwei Tagen zurück“. Heute gilt ein anderer Takt. „Ist ein Artikel nicht da, bestellt der Kunde sofort per Smartphone beim Wettbewerb.“ Regalverfügbarkeit wird damit zur operativen Disziplin, nicht zur Nebenkennzahl. Fromm beschreibt On-Shelf Availability (OSA) als „kritischen ‚Hygienefaktor‘“ und „operatives Fokusthema“. Der Grund ist simpel. „Eine mangelhafte Regalverfügbarkeit macht Marketingausgaben und Preisstrategien sofort zunichte.“ Und er liefert die Kennzahl, die in vielen Runden schwerer wiegt als jede Imagekampagne. „Eine Steigerung der OSA um 2–3 Prozent korreliert direkt mit einem Umsatzplus von rund 1 Prozent.“

3 fragen an... Kai Hudetz, Geschäftsführer IFH Köln

Warum bleibt der technologische Fortschritt im Handel für viele Kunden unsichtbar?

Weil viele Technologien in Silos gedacht sind. Online, Stationär und Zentrale greifen oft nicht ineinander. Für den Kunden entstehen so Brüche statt Mehrwerte.

Warum stoßen Self-Check-out und Scan & Go an Grenzen?

Zeitersparnis allein reicht nicht. Wenn Systeme kompliziert, störanfällig oder schlecht erklärt sind, verlieren sie sofort Akzeptanz. Der erste Eindruck entscheidet. Deshalb sehen wir trotz leerer Self-Check-out-Zonen weiterhin Schlangen an klassischen Kassen.

Wo liegt der realistische Hebel für den Handel?

Fortschritte erwarte ich bei den Basics: ein reibungsloser Checkout, einfache App-Mehrwerte etwa mit Verfügbarkeitsanzeigen und Personalisierung mit echtem Preisvorteil. Innovation ist im Handel keine Revolution, sondern Detailarbeit. Wer das vergisst, verliert den Kunden an den nächsten Markt.

Operative Exzellenz ist das Ziel

Hier liegt das KI-Feld im Lebensmitteleinzelhandel: nicht „Erlebnis“, sondern operative Exzellenz. Doch KI funktioniert nur, wenn Daten und Verantwortlichkeiten stimmen – und genau daran hapert es. Nastassja Hofmann von Bitkom formuliert das als Befund: „KI wird im Lebensmittelhandel bislang noch nicht flächendeckend eingesetzt. Wenn KI genutzt wird, dann dort, wo viel manueller Aufwand anfällt und Automatisierung spürbare Effizienzgewinne bringt – etwa bei Bedarfsprognosen, Preis- und Sortimentsoptimierung oder der Personaleinsatzplanung.“ Häufig fehle eine klare Strategie; Ziele, Einsatzbereiche und Voraussetzungen seien nicht sauber definiert. Das Ergebnis sind punktuelle Lösungen, die isoliert nebeneinanderlaufen. Entsprechend fehlt oft eine gemeinsame Grundlage: Daten werden an verschiedenen Stellen erhoben, unterschiedlich gepflegt, nur begrenzt zusammenführbar. Hofmann fordert deshalb: „Die größte Herausforderung ist, diese Grundlagen zu vereinheitlichen – mit einer unternehmensweiten Datenstrategie und klaren Verantwortlichkeiten als Basis für einen breiten KI-Einsatz im Handel.“

Fromm denkt das in Richtung Fläche weiter – und benennt, was Händler auf der Euroshop vom 22. bis 26. Februar tatsächlich sehen wollen: „Das Ziel ist der ‚Digital Twin‘ des Ladens. Sensoren und Kameras überwachen in Echtzeit, was im Regal passiert.“ Er bewertet die Reife der Systeme deutlich: „Praxistauglichkeit: sehr hoch. Diese Systeme sind keine Spielerei mehr. Sie lassen sich direkt in die Warenwirtschaft integrieren und geben dem Personal auf dem Handheld präzise Anweisungen wie etwa Regal 4, Fach 2 auffüllen.“ Der Handel brauche nicht noch ein Pilotprojekt, sondern ein verlässliches Betriebssystem für die Fläche – und dafür sind Verfügbarkeit, Frische und Bestandswahrheit der beste Ansatzpunkt.

Integrierte Kanäle sind Mangelware

Hudetz bringt die Lage in einen Satz: „Im Lebensmitteleinzelhandel sehen wir meistens Multichannel, aber kaum echtes Omnichannel.“ Viele Kanäle hat fast jeder. Integrierte Kanäle haben wenige. Und im Lebensmitteleinzelhandel ist Integration besonders teuer, weil sie an Warenwirtschaft, Bestandsführung, Preislogik und Personalprozesse hängt.

Warum wirkt Omnichannel in den USA „machbarer“? Weil der Kundennutzen dort oft unmittelbarer ist: weitere Distanzen,  größere Warenkörbe, Abholung als echte Zeitersparnis. Wenn der Einkauf ohnehin eine Fahrt ist, wird „Abholen ohne Ladenlauf“ zum klaren Deal. In Deutschland ist der Einkauf dagegen oft kleinteiliger und konzentrierter: Filialdichte hoch, Wege kurz, spontane Einkäufe häufig. Der Zusatznutzen muss deutlich sein – sonst wird Omnichannel nicht Bequemlichkeit, sondern zusätzlicher Prozess, der Personal bindet, statt Zeit zu sparen.

Dazu kommt ein Bremsfaktor, den US-Player so nicht haben: Regulatorik und Datenrecht. Fromm beschreibt das klar: „Die Datenschutz-Grundverordnung ist nach wie vor die größte Bremse für Personalisierung.“ Datenschutz sei wichtig, „doch diese Komplexität bremst die wirtschaftliche Entwicklung auch im Einzelhandel aus“. Beim Thema Daten setzt Fetsch die klassische Leitplanke: Vertrauen. „Vertrauen ist eine urmenschliche Befindlichkeit“, sagt er – und leitet zwei Maximen ab. Eine lautet: „Betroffene zu Beteiligten machen“. Das sei die zentrale Regel für Personalisierung und datengetriebene Kundenkommunikation: Wer nur nimmt (Daten), aber zu wenig zurückgibt (Nutzen), skaliert nicht. Und die zweite: Wer den Kunden zum Objekt macht, verliert die Lizenz für Daten.

Der Handel muss also nicht nur effizienter werden. Er muss vermeiden, dass Technik den Einkauf wie permanente Kontrolle wirken lässt. Kunden verzeihen viel – aber das Gefühl, überwacht zu werden, verzeihen sie selten. Auf der Euroshop sollte es folglich um Evolution statt Revolution gehen: Es fehlt nicht an Technologie, sondern an ihrer gekonnten Umsetzung im Alltag.