Die fünf Eier vom Hof Bollheim liegen drapiert wie kleine Schätze auf einem Verkaufstisch im Lebensmittelmarkt Köllektiv. Und sie kosten auch so viel: 64 Cent das Stück, fast dreimal so viel wie das typische Günstig-Ei in deutschen Supermärkten. Im Köllektiv-Laden können die Mitarbeiter ganze Vorträge darüber halten, was das Produkt so besonders macht: mobile Ställe und Freilauf, abgedunkelte Nester, die mit Dinkel-Hüllen ausgekleidet sind, in denen die Eier versinken und sauber bleiben.

Wenn die vier großen Gruppen im deutschen Lebensmittelhandel – Edeka, Rewe, die Schwarz-Gruppe und Aldi – Goliaths sind, dann ist Köllektiv in der Kölner Südstadt eindeutig ein David: ein Geschäft von nur 110 Quadratmetern Verkaufsfläche, getragen vor allem von Idealismus. Solche Einzelkämpfer gibt es mancherorts in Deutschland. Zusammen mit den größeren Kleinen – regionalen Händlern mit einer Handvoll Filialen – zeigen sie, dass der deutsche Lebensmittelhandel nach wie vor bunt ist: dass zwischen den Riesen Nischen geblieben sind. Angesichts der vielen Übernahmen der vergangenen Jahre, der anscheinend unaufhaltsamen Konsolidierung im Lebensmittelhandel stellt sich die Frage: Was macht die letzten Kleinen aus? Und: Können sie überleben?

Zu den Großen unter den Kleinen gehört das Unternehmen Georg Jos. Kaes, das in seinem Allgäuer Stammgebiet unter der Marke „V-Markt“ bekannt ist – und unabhängig von den großen Vier der Branche arbeitet. Das Familienunternehmen besteht seit 1865. Es betreibt 62 Filialen, vor allem Lebensmittelläden, Baumärkte und Tankstellen. 2024 haben die Südbayern erstmals mehr als eine Milliarde Euro Umsatz erwirtschaftet. Laut Zahlen von Nielsen-IQ Trade Dimensions hat der Händler im vergangenen Jahr einen leichten Dämpfer erlitten: Der Umsatz ging demnach um 0,4 Prozent zurück.

Kaes hat in der Branche aber einen Ruf als ausgesprochen solides Unternehmen. Und das bestätigt der jüngste verfügbare Jahresabschluss: Demnach hat der Händler die Rohertragsmarge in seinem Geschäftsjahr 2024/2025 von 27,9 auf 29,7 Prozent gesteigert. Wenngleich sich der Personalaufwand und die Abschreibungen deutlich erhöhten, erwirtschaftete Kaes in dem Geschäftsjahr 18,4 Millionen Euro Jahresüberschuss und hielt die Eigenkapitalquote bei fast 80 Prozent.

Michael Stöckle, der als familienfremder Geschäftsführer gemeinsam mit der Inhaberfamilie den Händler leitet, spricht von einer „stabilen Entwicklung“. Er nennt aber auch die Herausforderungen: das wirtschaftliche Umfeld, die Stimmung im Land, die sich spürbar auf das Einkaufsverhalten auswirkt. Preislich will und muss sich Kaes dem Wettbewerb mit den großen Vier stellen. „Der Kunde erwartet heute absolute Transparenz und Wettbewerbsfähigkeit bei Eckartikeln – hier stellen wir uns den großen Ketten“, sagt Stöckle.

Zusammenrücken ist wichtig

Wie das geht trotz des enormen Größenunterschieds (siehe Grafik)? Kaes ist genauso wie Rossmann, Globus und Bartels-Langness Gesellschafter der Hamburger Retail Trade Group (RTG), die sich kürzlich mit dem französischen Schwergewicht Carrefour sowie der Genossenschaft Coopérative U zusammengeschlossen hat. Gemeinsam repräsentieren die Partner einen Außenumsatz von mehr als 125 Milliarden Euro. „Diese Anbindung an internationale Strukturen ist für uns essenziell“, sagt Stöckle. Es geht nur noch gemeinsam, daran lässt auch Michael Gerling, der Geschäftsführer des Vereins Mittelständische Lebensmittel-Filialbetriebe (MLF), keinen Zweifel: „Die Kleinen haben heute nur eine Chance, wenn sie in einem starken Verbund zusammenarbeiten.“

Kaes dürfte außerdem die eigene Diversifizierung von Nutzen sein: Der Händler macht einen bedeutenden Teil seines Geschäfts abseits des Lebensmittelhandels. Unter den 62 Filialen sind allein 13 V-Baumärkte. Kaes hat sich ansonsten von wirtschaftlichen Abenteuern ferngehalten – anders als der Konkurrent Feneberg, der in ähnlichem Einzugsgebiet trotz enger Verbindung zu Edeka gerade in ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung geraten ist. 

Profitiert Kaes auch vom Wohlwollen der Industrie – der das Oligopol im deutschen Lebensmittelhandel ein Dorn im Auge ist? Eher nicht. Stöckle sagt es so: „Bedauerlicherweise erkennen manche Lieferanten unsere Bedeutung als Korrektiv im stark konzentrierten deutschen Lebensmittelhandel nicht und betreiben eine Preispolitik rein nach Menge.“

Zum Nachteil vergleichsweise kleiner Umsätze kommen für die unabhängigen Händler neue Herausforderungen: Sie können sich der immer schnelleren technologischen Entwicklung nicht verschließen. Kunden-Apps, künstliche Intelligenz, Selbstbedienungskassen, neue Kühltechnik oder Energieeffizienz: In Summe überfordert dies manche kleinen Händler mit dünner Personaldecke. „Die Digitalisierung kostet uns den größten Einsatz“, sagt Kaes-Chef Stöckle.

Volle Konzentration auf das Kerngeschäft

Vom Allgäu ins Münsterland: zu Klaas & Kock, einem anderen regionalen Einzelgänger. Mit mehr als 215 Filialen im Umkreis von rund 150 Kilometern um die Firmenzentrale in Gronau gilt der Händler neben Kaes als eines der letzten unabhängigen familiengeführten Unternehmen des Lebensmittelhandels in Deutschland. Hört man sich bei langjährigen Partnern und Lieferanten um, geraten diese geradezu ins Schwärmen. „Man versteht sich dort einfach anders, als wenn man zum Jahresgespräch bei Edeka fährt. Das ist sehr wertschätzend und in jeder Hinsicht kollegial – fast schon freundschaftlich“, sagt ein Mitarbeiter eines Lieferanten von Klaas & Kock. Aus dem Hause eines großen Getränkeproduzenten heißt es: „Das sind traditionsreiche Kaufleute, die ihre Zahlen genau kennen und dementsprechend solide Gewinne erzielen. Ihre Förderung liegt uns am Herzen, weil sie mit ihrem persönlichen Stil und regionalen Charakter eine echte Alternative zu den großen Ketten bieten.“

Die Familie Klaas, Eigentümerin des 1950 gegründeten Handelsunternehmens, gilt als zurückhaltend. Sie legt offenkundig mehr Wert auf das Kerngeschäft als auf Öffentlichkeitsarbeit. Was bekannt ist: Das Filialnetz des Händlers ist zwar größer als das der Allgäuer von Kaes – die Geschäfte sind aber kleiner und liegen in Gegenden mit weniger Kaufkraft. Mit einem Nettoumsatz im Jahr 2024 von 638 Millionen Euro laut dem jüngsten verfügbaren Abschluss ist Klaas & Kock denn auch wirtschaftlich deutlich kleiner als Kaes. Die Marktforscher von Trade Dimensions sehen die Supermarktkette mit dem markant orange-blauen Logo leicht im Aufwind und gehen von einer Brutto-Umsatzsteigerung im Jahr 2025 von 0,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr aus.

Erfolgreich mit der Bierzugabe

Klaas & Kock selbst beschreibt sich als „regionalen Filialisten“ und gibt an, rund 7.000 Mitarbeiter zu beschäftigen. Der Händler gilt außerdem als einer der größten Anbieter von Mehrweggetränken in Nordrhein-Westfalen: Im Gronauer Getränkelager ist Platz für 4.900 Paletten. Besonders beliebt bei den Lieferanten ist die „Bierzugabe“, die eine Besonderheit im Markt darstellt. Beim Kauf einer Kiste gibt es wöchentlich wechselnde Artikel kostenlos obendrauf – von Batterien bis zu Schokokugeln. Im aktuellen Handzettel packt der Händler bei zwei Kästen Bier ein Sechserpack und zwei Tüten Chips der Marke Lay’s on top. „Bei denen funktioniert das tadellos, wie geschnitten Brot. Das würden Edeka oder Rewe nie machen, weil es nicht in deren Kategorienmanagement passt“, behauptet ein Lieferant von Klaas & Kock. Für die mit Überkapazitäten und niedrigen Preisen kämpfenden Brauereien haben solche Alternativen im Angebotsgeschäft einen günstigen psychologischen Effekt: Bier wird nicht mehr verramscht. Der Wert des Produkts bleibt in den Köpfen der Kunden erhalten.

Derzeit scheinen die Westfalen vor allem mit der Generationennachfolge beschäftigt zu sein. Wie aus einem Bericht zum 75-jährigen Jubiläum hervorgeht, haben mit Lisa-Marie Klaas und Sebastian Klaas mittlerweile zwei Kinder der aktuellen Chefs Prokura erhalten. „Dass wir als Familie über so viele Jahre so eng zusammenarbeiten und jetzt ‚die Jungen‘ langsam nachrücken, ist schon etwas Besonderes“, wird Geschäftsführer Hans-Jürgen Klaas zitiert. Einer der Vorteile des Händlers gegenüber großen Konkurrenten liege darin, dass man im Familienverbund in Krisenzeiten schnell handlungsfähig sei. Juniorchef Sebastian Klaas ließ zum Jubiläum außerdem wissen: Die Strategie sei in den kommenden Jahren weniger auf Filialwachstum ausgerichtet. Es gehe nun darum, zu modernisieren und den Energieverbrauch bestehender Standorte zu senken.

Aus dem deutschen Lebensmittelhandel sind in den vergangenen Jahren viele einst bedeutende Unternehmen verschwunden: vergleichsweise Große wie Spar, Kaiser’s Tengelmann, die frühere Marktkauf-Dachgesellschaft AVA oder Coop, aber auch recht Kleine wie der Bielefelder Händler Jibi mit rund 90 Filialen. Ein weiterer Konsolidierungsschritt dürfte bevorstehen: Sofern das Bundeskartellamt keine Einwände hat, verkauft die Schweizer Migros ihre Tegut-Märkte vor allem an Edeka und Rewe.

Den verbleibenden Kleinen prognostizieren Experten dennoch eine Zukunft. Über Klaas & Kock sowie Kaes sagt Kai Hudetz, Geschäftsführer beim Institut für Handelsforschung: „Beide spielen regional weiterhin eine relevante Rolle. Sie positionieren sich über spezifische Sortimente und klare Profile – etwa im Bereich Delikatessen, Bio oder Regionalität.“

Vor allem drei Gemeinsamkeiten machen es offenbar möglich, dass eine Handvoll kleiner Händler die eigene Unabhängigkeit im deutschen Lebensmittelhandel bewahrt: Die Verbliebenen wirtschaften konservativ. Sie gehen Kooperationen ein, wo es sinnvoll ist. Und sie treten gegenüber den Kunden bewusst anders auf als die großen Vier.

Anders sein hilft

Anders zu sein, das ist für Deutschlands Biomärkte seit jeher ein Aushängeschild. So ist es auch beim Biomarkt Seenplatte in der Innenstadt von Neubrandenburg. Geschäftsführer Michael Kruse trägt zum Interviewtermin mit der Lebensmittel Praxis einen Pullover mit der Aufschrift „Rebels at Work“ und macht gleich deutlich, dass dies nicht nur ein modisches Statement ist: „Ich sehe uns als Bio-Fachhandel im klassischen Bild von David gegen Goliath. Unser Fokus liegt auf uns und auf dem, was wir wollen.“

Auf 120 Quadratmetern verkaufen Kruse und sein Team rund 2.900 Artikel, 30 Prozent davon aus der Region, die der Händler als Radius von 150 Kilometern um Neubrandenburg definiert. Kruse hat sich nicht wie viele seiner Kollegen einer der großen Bio-Ketten angeschlossen – oder gar ganz aufgegeben. Im Gegenteil: Das Unternehmen verzeichnete nach eigenen Angaben jüngst ein Umsatzwachstum von 3,8 Prozent und liegt damit deutlich über dem Vor-Corona-Niveau von 2019. Auf die Frage, ob er einem jungen Menschen die Selbstständigkeit im Lebensmitteleinzelhandel abseits der großen Gruppen empfehlen würde, sagt Kruse: „Du kannst dich in dein eigenes Schnellboot setzen und nach vorne gehen.“

Kruse setzt beispielsweise auf eine eigene Kundenkarte, deren Nutzer direkt 2 Prozent vom Einkaufswert abgezogen bekommen. Mehr als 1.500 Kunden nutzen laut Kruse das Angebot. Ebenfalls ungewöhnlich für einen einzelnen Händler ist der Lieferservice, der rund 70 Prozent des Landkreises Mecklenburgische Seenplatte abdecken soll. Mittlerweile haben die Bio-Rebellen ihre Liefer-Logistik sogar in eine extern angemietete Halle ausgelagert. Und das, obwohl der Anspruch mancher Kunden fern der Realität ist. „Einige erwarten von kleinen Onlineshops die Funktionalität von Plattformen wie Amazon. Das können wir aber nicht leisten.“

Um gegen die Marktmacht des konventionellen Einzelhandels zu bestehen, setzt Kruse auf Vernetzung über die Verbundgruppe „Naturkost Nordost“ – ein Zusammenschluss von rund 20 unabhängigen Läden, der den direkten Austausch mit Entscheidern großer Markenhersteller ermöglicht. Seine Zukunftspläne beschreibt Kruse so: „Ich bin jetzt 55 und schaue vor allem darauf, das Unternehmen stabil am Markt zu halten, sodass alle ihr Ein- und Auskommen haben.“

Zurück in die Kölner Südstadt. Das Geschäft, das die Genossenschaft hinter dem Laden Köllektiv seit Oktober 2024 in einem ehemaligen Unverpacktladen betreibt, ist das Ergebnis einer langen Entstehungsgeschichte. Am Anfang stand bei den Gründern das Gefühl, dass etwas falsch laufe in der Lebensmittelwirtschaft. Vorstand Johannes Wessiepe, hauptberuflich IT-Experte bei DHL, beschreibt die Initialzündung so: Er sah auf Arte eine kritische Dokumentation über rüde Methoden in der Lebensmittellieferkette. „Wir wollen eine Alternative dazu bieten“, sagt er.

Lesen Sie auch dazu das Interview mit Johannes Wessiepe von Köllektiv.

Das Prinzip hinter Köllektiv dürfte kaum irgendwo anders funktionieren als in der Kölner Südstadt oder anderen Szenevierteln des Landes – dort aber funktioniert es: Wer einkaufen will, tritt der Genossenschaft bei und hilft regelmäßig im Markt. Die Genossen erhalten hochwertige Lebensmittel zu „garantiert fairen Bedingungen“. Der deutsche Lebensmittelhandel ist bunt.