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Die Wahl zum „Supermarkt des Jahres“ steht an, wo Sie sich wieder als Juror engagieren. Worauf achten Sie besonders bei der Auswahl der besten Märkte?
Lionel Souque: Das ist immer sehr interessant in der Jury. Mir persönlich geht es nicht nur um die nackten Zahlen. Am spannendsten ist es, wenn Marktleiter oder Kaufleute vor der Jury mit Leidenschaft für ihr „Baby“ eintreten und uns zeigen, dass sie einen tollen Markt haben, der etwas Außergewöhnliches und Zukunftsweisendes bietet. Ich achte auf das Fachliche, aber auch darauf, wie der Markt aus Kundensicht wirkt.
Wird der Supermarkt der Zukunft überhaupt noch ein stationärer Laden sein?
Stationäre Supermärkte wird es immer geben, davon bin ich überzeugt. Nur wie groß deren Marktanteil künftig sein wird, weiß keiner. Supermärkte werden in Zukunft sicher nicht die gleichen sein wie heute. Aber die Supermärkte von heute sehen ja auch anders aus als die von vor 30 Jahren.
Wie sehen die Supermärkte der Zukunft aus?
Ganz klar: Oben drüber steht Rewe (lacht). Im Ernst: Es wird nicht die eine Lösung dafür geben. Die Märkte werden noch stärker an den jeweiligen Standort angepasst werden. Es wird weniger Uniformität geben als heute.
Was ist Ihre Zukunftsvision für einen Rewe-Markt? Wird es einen Rewe-Markt ohne Kassen geben, wie es Amazon mit Go probiert?
Langfristig wird die Technologie auf alles Einfluss haben – auf die Produktion und die Märkte. Auch der Kassiervorgang wird sich verändern. In 20 Jahren wird sich vielleicht niemand mehr anstellen und die Ware aufs Band legen wollen. Self-Scanning und Self-Checkout-Kassen werden auch in Deutschland bald eine größere Rolle spielen, wie das etwa in Belgien, Frankreich oder England schon zu beobachten ist. Aber ob das so wird wie bei Amazon Go oder ob Kunden ihren Einkauf zum Beispiel mit der Kundenkarte scannen werden, weiß ich nicht. Rewe arbeitet auch an solchen Lösungen.
Was testen Sie zurzeit in dieser Richtung?
Wir testen alles. Aber der Kassenvorgang hat für uns dabei nicht die Priorität Nummer eins. Wichtig sind für uns die Themen, die für die Kunden wichtig sind, also Sortiment, Service und das Einkaufserlebnis.
Was an Rewe 2020 ist zukunftsweisend?
Um uns von Discountern oder Online-Wettbewerbern wie Amazon zu differenzieren, legen wir unser Hauptaugenmerk auf Kundenservice, Beratung und Sortiment, besonders auf die Frische, auf Obst und Gemüse, die Bedientheken und das aufkommende Thema Gastronomie mit Salatbar sowie Convenience. Bei diesen Produktgruppen haben wir in unserem Konzept 2020 die Anzahl der Artikel erhöht und auch die anteilige Fläche. Frische ist für uns die Zukunft.
Wie wollen Sie sich mit Frische zum Beispiel von Edeka absetzen? Die machen das ja auch?
Bei Themen wie Convenience sind wir stärker als die Edeka. Edeka war dagegen in der Vergangenheit bei Kundenbefragungen oft vorn beim Thema Bedienungstheken, aber der Abstand hat sich stark reduziert, und in manchen Regionen haben wir die Edeka dort schon überholt. Es geht mir aber weniger darum, uns gegenüber der Edeka oder anderen Vollsortimenter zu differenzieren. Mein Hauptthema sind die Kunden. Wir wollen erreichen, dass sie mehr bei Rewe und weniger im Discount kaufen.
Was von Rewe 2020 hat sich bewährt?
Der große Vorteil von Rewe 2020 ist, dass das Konzept modular aufgebaut ist. Wir arbeiten mit sehr vielen verschiedenen Modulen, zum Beispiel für Obst und Gemüse, für Wein, für Bedienung, für Gastronomie, und die können individuell je nach Standort zusammengestellt werden. Das ist die eine Sache. Die andere ist, wie schon gesagt, der Frische mehr Platz einzuräumen. Zudem haben wir jetzt mehr Mitarbeiter zur Beratung auf der Fläche. Auf diese Weise können wir uns stärker vom Discount differenzieren..
Dennoch schneidet Rewe beim Thema Kundenzufriedenheit in Umfragen oft nicht so gut ab. Wie wollen Sie das ändern?
Es ist uns gelungen, uns in der Vergangenheit kontinuierlich bei der Kundenzufriedenheit zu verbessern, dennoch bleibt weiterhin Luft nach oben. Mein klares Ziel ist es, dass Rewe bei diesem Thema die Nummer eins in Deutschland wird.
Wie wollen Sie das erreichen?
Zunächst einmal mit dem neuen Konzept 2020. Wir sind auch im Preis aggressiver geworden. Und wir investieren sehr stark in Schulungen für unsere Mitarbeiter, etwa in Warenkunde oder beim Thema Führung für die Marktleiter und Stellvertreter. Wir wollen die besten Leute auf der Fläche haben in Sachen Kompetenz, Motivation und Leidenschaft, denn die Menschen machen den Unterschied – viel mehr, als es eine neue Technologie allein könnte.
Was tun Sie noch dafür?
Wir arbeiten künftig dezentraler und geben mehr Verantwortung ab – an die einzelnen Länder, an die Regionen und an den einzelnen Markt. Der Marktchef muss selbst Verantwortung übernehmen und in Summe weniger mit dem Außendienst abstimmen. Er ist freier bei der Sortimentsgestaltung, Personalrekrutierung oder lokalen Marketingmaßnahmen. Mit Weiterbildungen bereiten wir die Kollegen auf diese Freiheiten gut vor. Wir haben dazu einen erfolgreichen Test mit 140 Marktleitern in Deutschland. Das funktioniert.
Der Außendienst steht also nicht mehr so im Fokus?
Nein, das habe ich damit nicht gemeint. Wir haben seit Oktober 2017 eine Stufe im Außendienst reduziert und die Bezirksleiterebene gestrichen. Unsere Vertriebsleiter führen heute rund 50 Märkte operativ und strategisch. Durch interne Umstellung der Aufgaben können die Vertriebsleiter sich nun vollständig auf die Weiterentwicklung der Märkte konzentrieren.
Haben Sie beim Stichwort „mehr Verantwortung“ auch im Sinn, mehr Märkte zu privatisieren?
Ja. Etwa 80 Prozent unserer Expansionsmärkte geben wir an Kaufleute oder Existenzgründer, die dann in der Lage sind, ohne viel Eigenkapital zu starten. Aber wir geben auch erfahrenen und erfolgreichen Kaufleuten die Chance, weitere Märkte zu übernehmen. Wir wollen mehr Kaufleute, aber wir brauchen auch ein gesundes Filialnetz.
Welche Elemente von Rewe 2020 werden Sie ausrollen und welche nicht?
Wir führen erst einmal die Tests sehr gewissenhaft durch. Manchmal werden bei Rewe jedoch Tests, die eigentlich nicht laufen, zu lange weiterverfolgt. Und umgekehrt testen wir manchmal Sachen, die eigentlich Potenzial haben, zu lange, bevor wir in den nationalen Rollout gehen.
Was haben Sie zu lange getestet, bevor es in den Rollout kam?
Zum Beispiel Temma. Das Format zu starten, war richtig. Wir haben viel gelernt über das Bio-Sortiment, und ich behaupte, dass die Rewe-Märkte heute die besten Bio-Sortimente hierzulande haben. Es gibt keine Handelsmarke in Deutschland, die so stark ist wie Rewe-Bio – sowohl vom Umsatz her als auch von der Kundenwahrnehmung. Aber wir haben gesehen, dass wir an vielen Temma-Standorten mit einem Rewe- oder Rewe-City-Markt mehr Umsatz machen könnten als mit einem Temma, deshalb haben wir uns dagegen entschieden, Temma weiter zu betreiben.
Ist das Gastro-Konzept „Oh Angie“ auch ein Beispiel dafür, wo Sie zu lange getestet haben?
Es gab mehrere Gastro-Konzepte, die nicht gelaufen sind. In Deutschland gibt es wenige Gastro-Unternehmen, die damit Geld verdienen. Aber wir haben vor einem Jahr einen sehr guten Mann geholt, der mehr als 25 Jahre Erfahrungen in der deutschen und internationalen Gastronomie und Hotellerie gesammelt hat. Er hat mit unserem Vertrieb ein sehr gutes Konzept ausgearbeitet. Darauf basierend, testen wir jetzt innerhalb des Projektes 2020 in 25 unserer Märkte ein neues Gastro-Konzept, das „deli am Markt“ heißt.
Was ist daran das Neue?
Es ist modular und hat eine Vielzahl von Konzepten. Im Markt wird auf einer kleinen Fläche mit einer hohen Qualität gekocht und die Speisen just in time zubereitet. Es gibt zum Beispiel ein Modul für Pasta, für Pizza, für Suppen, für Burger, Grill, für Waffeln und an ausgewählten Standorten auch ein Asia-Modul. Es wird dann je nach Standort entschieden, welches Modul es dort geben wird. Die Märkte haben bis zu zwei Module.
Welches Potenzial haben Gastro-Konzepte im Supermarkt?
Ein großflächiges Gastronomie-Konzept wie „Oh Angie“ mit großer Sitzfläche, wo die Kunden aus einer Speisekarte bestellen, werden wir nicht mehr machen. Das können andere besser als wir. Da arbeiten wir lieber mit starken Partnern zusammen, die in der Vorkassenzone zum Beispiel die Bäckerei oder einen Gastro-Betrieb betreiben.
Der Trend geht auch bei Gastro dazu, dass sich Leute Mahlzeiten nach Hause liefern lassen. Wie wollen Sie Konkurrenten wie „Lieferando“ oder „Deliveroo“ in Zaum halten?
Fakt ist: Wer dort Nudeln oder Pizza bestellt, kauft sie nicht mehr bei uns. Der Umsatz ist für uns weg. Wir setzen auf attraktive Märkte, wo es den Kunden Spaß macht, einkaufen zu gehen. Wir bieten ihnen ein super Sortiment, sie finden bei uns Inspiration, was sie selbst kochen können, und das beste Convenience-Angebot in ganz Deutschland, zum Beispiel mit unserem Sushi-Partner, mit der Salatbar und dem Angebot von Rewe to go.
Unterschätzen Sie nicht die Bequemlichkeit der Kunden? Was machen Sie, wenn ein Großteil der Kunden nicht mehr bereit ist, in den Markt zu gehen und an der Kasse anzustehen?
Niemand wird nur online einkaufen, glaube ich. Sicher wird sich das Sortiment wandeln, manche Warengruppen werden verstärkt in den Online-Handel abwandern, zum Beispiel Drogerieartikel, Wein und Tiernahrung. Aber frische Ware wird nur zu einem Bruchteil online verkauft. Diesen Unterschied wird es auch in Zukunft geben. Deshalb konzentrieren wir uns auf Frische.
Fürchten Sie nicht, dass Amazon die Kundenbedürfnisse irgendwann besser versteht als Sie?
Wir verfügen über sehr starke Teams mit hoher analytischer Kompetenz, zum Beispiel in den Bereichen Strategie, IT, Research & Development und Digital. Wir sind in der Lage, zahlreiche relevante Informationen über die verschiedenen Kundengruppen auszuwerten und zielführend zu nutzen. Das ist gut für uns und unsere Kunden. Zudem beschäftigen wir uns mit Themen wie künstlicher Intelligenz, Big Data, Voice, augmented reality und augmented virtuality.
Was sind Ihre Pläne für Rewe online?
Unser Plan ist generell, die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. In 40 Prozent der Städte, wo wir den Rewe-Lieferdienst anbieten, garantieren wir schon die Lieferung in einem Zeitfenster von zwei Stunden.
Gibt es Pläne, das Lieferfenster zu verkürzen?
Für 95 Prozent unserer Kunden ist es präzise genug, wenn wir sagen, dass wir in einem bestimmten Zeitfenster etwa zwischen 17 und 19 Uhr liefern. Die Kunden erwarten von uns drei Dinge: Pünktlichkeit, Vollständigkeit der Lieferung und beste Qualität.
Wie hoch ist Ihre Erfolgsquote für die genannten drei Punkte?
Diese Zahlen sind noch nicht bei 100 Prozent, aber deutlich besser als vor drei bis vier Jahren. Die notwendige operative Exzellenz für frische Lebensmittel mit knappem Mindesthaltbarkeitsdatum ist eine Kunst, da haben wir viel gelernt. Unser Fehler war, dass wir am Anfang zu viele Städte auf einmal an den Lieferservice angebunden haben. Dann mussten wir parallel die gleichen Probleme an zu vielen Standorten lösen.
Eine weitere Expansion des Lieferdienstes wird es also nicht geben?
Vorerst werden wir den Kreis der Städte, in denen wir mit dem zentralen Lieferdienst liefern, nicht erweitern. Wir müssen erst die 100 Prozent bei den genannten drei Kriterien erreichen. Dabei sind wir auf einem sehr guten Weg. Im Frühsommer eröffnen wir das modernste automatische Lager für Online-Lebensmittel in Europa in der Nähe von Köln. Das Kommissionieren wird dann schneller und sicherer – und wir reduzieren auch die Kosten.
Welche Pläne haben Sie für die Abholstationen?
Wir haben jetzt 60 Märkte mit Abholstation in Deutschland, die sich unterschiedlich entwickeln. Aber wir werden weiter expandieren, auch wenn das Thema Abholung in Deutschland weniger populär ist als zum Beispiel in Frankreich. Geeignet sind Standorte, wo die Frequenz von der Straße her hoch ist, und es muss genügend Platz dafür vorhanden sein.
Wann wollen Sie mit dem Online-Handel Geld verdienen?
Das wird sehr schwer sein in Deutschland, denn die Spannen sind sehr viel geringer als im Ausland. Bei der Abholung wird es einfacher sein als beim Lieferdienst, weil die Kosten für die letzte Meile wegfallen. Wir werden nun erst einmal testen, inwieweit das automatische neue Lager eine geeignete Lösung sein kann, um die Kosten zu senken.
Die digitale Transformation ist ein Investitionsschwerpunkt bei der Rewe. Was verstehen Sie darunter?
Digitalisierung umfasst für mich sämtliche digitalen Technologien, Geschäftsmodelle und Fähigkeiten, mit denen wir unsere Aktivitäten bei Rewe weiterentwickeln und zukunftsfähig machen können. Dabei geht es um ein 360-Grad-Einkaufserlebnis mit dem Ziel, Kunden zu gewinnen und zu begeistern. Unser Hauptthema sind Omni-Channel-Konzepte, damit der Kunde Rewe als eine einzige einheitliche Marke begreift, egal ob er ein Sandwich bei Rewe to go kauft, bei Rewe online seinen Einkauf macht oder in unsere Märkte kommt. Darüber hinaus arbeiten wir intensiv an der Prozessdigitalisierung mit dem Ziel, Kosten zu sparen, effizienter zu werden und besser entscheiden zu können.
Wo investieren Sie 2018 außer bei der digitalen Transformation?
Schwerpunkt sind die Märkte. Wir werden alle neuen Märkte – das sind mehr als 100 – nach dem Konzept 2020 bauen. Zusätzlich werden wir etwa 180 vorhandene Märkte in Deutschland umbauen und modernisieren. Wir investieren zudem in die Penny-Märkte nach dem dortigen 2020-Konzept. Auch hier setzen wir mehr auf Frische und Convenience. In Österreich und anderen Ländern stehen ebenfalls Modernisierungen an. Wir investieren auch sehr stark in die Logistik, damit die Märkte schneller ihre Waren erhalten und flexibler sind bei ihrer Bestellung. In den nächsten vier Jahren geben wir für drei Rewe-Läger rund 600 Millionen Euro aus. Bis 2025 werden wir sieben neue Logistikzentren bauen.
Werden Sie auch verstärkt in Immobilien investieren?
Das ist ein weiteres Thema, ja. Rewe hat im Ausland sehr viel Eigentum. In Deutschland ist das nicht der Fall, unter fünf Prozent der Märkte gehören uns. Das ist ein Wettbewerbsnachteil, weshalb wir jetzt verstärkt in den Kauf von Immobilien investieren.
Wie läuft der Umbau der Sky-Märkte?
Sehr gut. Wir haben bis jetzt ca. 30 Märkte auf Rewe umgestellt. Die Mehrheit dieser Märkte hat ein zweistelliges Wachstum. Das ist besser als erwartet. Im Osten, wo Sky nie so stark war, machen wir ein Plus von etwa 20 bis 30 Prozent, im Sky-Stammgebiet in Schleswig-Holstein und Hamburg eins im kleinen zweistelligen Bereich. Aber Sky bleibt ein Sanierungsfall. Da wurden in der Vergangenheit viele Fehler gemacht, es wurde nicht genug investiert und zu wenig kundenorientiert gehandelt. Das muss jetzt mit hohen Investitionen durch die Rewe bereinigt werden. Die Sky-Mitarbeiter stehen mit vollem Einsatz hinter den Veränderungen. Das Top-Management haben wir verstärkt. Bis Sommer 2019 bauen wir alle Märkte um und machen sie wieder wettbewerbsfähig. Das kostet uns eine Menge Geld.
Werden Sie die beliebte Coop-Marke „Unser Norden“ behalten?
Ja, diese Marke läuft gut. Wir haben sie sogar bereits in einigen Rewe-Märkten in Norddeutschland eingelistet.
Wie ist der Stand bei der Integration von Kaiser’s Tengelmann?
Die Herausforderung bei Sky ist sehr viel höher als bei Kaiser’s Tengelmann, das uns, im Gegensatz zu Sky, zu 100 Prozent gehört. Da waren wir schneller und haben die 64 Märkte innerhalb von fünf Monaten auf Rewe umgestellt. Seit Sommer modernisieren wir sie. Wir erweitern zum Beispiel die Frische-Fläche und installieren neue Kühlmöbel. 31 Märkte sind schon umgebaut.
Wie hat sich deren Umsatz entwickelt?
Zu Beginn sind wir beim Umsatz hinter unseren Erwartungen zurückgeblieben, besonders in Berlin. Die Märkte in NRW und die beiden in München liefen dagegen direkt sehr gut. Jetzt verzeichnen fast alle Märkte Zuwächse im zweistelligen Bereich. Dieses Jahr werden wir da noch kein Geld verdienen, aber ab dem nächsten Jahr.
Wann wollen Sie bei Sky so weit sein?
Sky wird die nächsten drei, vier Jahre noch sehr viel Arbeit machen. Dort müssen wir auch in die Logistik investieren, im Sortiment und in der Preispolitik noch sehr viel machen. Unser Ziel ist es, dass wir dort 2021 ein positives Ergebnis erzielen.
Wie ist das Geschäft 2017 gelaufen?
Ich bin sehr zufrieden mit dem, was wir im vergangenen Geschäftsjahr erreicht haben, denn wir sind in allen Geschäftsfeldern kräftig gewachsen. Rewe in Deutschland ist durch die Übernahmen von Sky und Kaiser’s Tengelmann natürlich überproportional gewachsen – aber auch ohne diese Übernahmen haben wir beim Umsatz ein Plus von rund sechs Prozent geschafft. Penny hat sich in Deutschland mit einem Umsatzplus von 2,5 Prozent sehr gut entwickelt. Im Auslandsgeschäft haben wir über vier Prozent zugelegt. Letztlich haben wir auch beim operativen Ergebnis EBITA besser abgeschnitten als wir das noch im Spätsommer angesichts der Belastungen durch Sky und Kaiser’s Tengelmann erwartet hatten.
Welche Ziele haben Sie für 2018?
Wir werden im Jahr 2018 mit Investitionen von insgesamt 2,4 Milliarden Euro unser Wachstum im In- und Ausland kräftig vorantreiben. Die Schwerpunkte sind ganz klar. Wir expandieren und modernisieren unsere Vertriebsnetze. Wir investieren in Immobilien. Und wir verfolgen unsere Omni-Channel-Konzepte weiter. Zudem investieren wir in die Qualifikation unserer Mitarbeiter. All diese Investitionen sind sinnvoll, damit wir unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter stärken und in Zukunft noch dynamischer wachsen können. Das ist insgesamt ein sehr strammes und anspruchsvolles Programm. Wir haben in der Rewe Group sehr leistungsstarke, kompetente und motivierte Mitarbeiter und Kaufleute. Deshalb packen wir das!
