Globus „Eine neue Dimension“

Der neue Globus-Chef Jochen Baab (Foto) will die SB-Warenhäuser zukunftsfähig machen. Im LP-Interview spricht er darüber, welche strategischen Ziele er sich gesetzt hat, welche Rolle die Digitalisierung für ihn spielt und wie das Unternehmen die Integration von mehr als einem Dutzend Real-Märkten vorbereitet.

Freitag, 27. November 2020 in Management
Sonja Plachetta
Artikelbild „Eine neue Dimension“
Bildquelle: Globus

Welche Auswirkungen hat der „Lockdown light“ für Globus – insbesondere auch wegen der erneuten Schließung der Gastronomie?
Jochen Baab: Wir forcieren die Eigenproduktion und die To-go-Sortimente, um trotz der aktuellen Einschränkungen unseren Kunden die gewohnte Globus-Qualität anbieten zu können.

Was erwarten Sie für den weiteren Verlauf des „Corona-Winters“?
Kurzfristig im Weihnachtsgeschäft gehen wir von höheren Umsätzen aus, weil viele Menschen zu Hause sind, die sonst in den Urlaub gefahren wären. Das Thema Cocooning nimmt wieder zu, wir verzeichnen steigende Abverkäufe bei Artikeln fürs Kochen und Backen sowie für Tiernahrung. Fürs Weihnachtsgeschäft haben wir unseren Vorbestellservice stark erweitert, etwa bei Sushi- oder Antipasti-Platten.

Viele Menschen sind in Kurzarbeit oder verlieren ihre Arbeit. Welchen Einfluss wird die Corona-Zeit auf die Kaufkraft Ihrer Kunden haben?
Volkswirtschaftlich erwarten wir schon eine Schwächung – vor allem, wenn die Förderprogramme der Regierung auslaufen. Es wird viele Kunden geben, die weniger Geld haben. Deshalb haben wir sogenannte ,Konjunkturpakete‘ geschnürt, wo wir ein Kilo Brot, zehn Weizenbrötchen oder den Fleischkäse-Weck jeweils für einen Euro anbieten.

Ist Globus in Bezug auf Warenversorgung und Logistik besser gerüstet als noch im Frühjahr?
Ja, wir haben zusätzliche Lagerflächen angemietet und bestimmte Warensortimente verstärkt bevorratet, um schneller reagieren zu können. Wir haben auch ein Krisenteam eingerichtet, das mit dem Supply-Chain-Management schnell die Parameter für die automatische Disposition anpassen kann. Die Hamsterkäufe im Herbst sind nicht vergleichbar mit der Situation im April. Die Kunden haben inzwischen überwiegend verstanden, dass der Handel nicht leer läuft.

Sie sind selbst mitten im ersten Lockdown zu Globus zurückgekehrt. Hat das Ihre Ziele verändert?
Ich bin angetreten, um das SB-Warenhaus zukunftsfähig zu gestalten. Corona hat die Themen, die auf meiner Agenda stehen, eher beschleunigt. Wichtige Projekte sind unser Zukunftskonzept „Globus 2025“, die Neuausrichtung der strategischen Markenführung, bessere Einkaufskonditionen durch den Beitritt zur Handelskooperation RTG und das Projekt „Goethe“, um eine größere Anzahl von Real-Märkten zu übernehmen.

Was beinhaltet „Globus 2025“?
Wir wollen die SB-Warenhäuser in eine neue Dimension führen. Da spielen alle Themen rein, die ich gerade genannt habe – und natürlich auch die Digitalisierung. Wir sind schon auf einem guten Stand, aber wir können uns noch verbessern. Derzeit nehmen wir die Sortimente genau in den Blick. Wir haben bereits eine Sortimentswelt mit dem Namen „Einfach wertvoll“ geschaffen, um Trends wie Bio, Regionalität, Vegan und gesunde Ernährung besser Rechnung zu tragen. Bei Nonfood stellen wir uns die Frage, welche Sortimente wir stärken und wie wir die Flächenverteilung künftig gestalten wollen. Auch bei unserer Eigenproduktion wollen wir noch besser werden.

Was planen Sie, um die Eigenproduktion zu optimieren?
Verkaufsschlager wie Cremes für die Käsetheken produzieren wir seit einigen Monaten zentral in unserer neu gebauten Manufaktur in Bingen und beliefern von dort aus unsere Märkte. Das ist wesentlich kostengünstiger. Die Mitarbeiter vor Ort können sich nun darauf konzentrieren, Spezialitäten und individuelle Artikel selbst zu produzieren. In den Märkten werden zum Beispiel vermehrt ultrafrische Artikel mit einer Restlaufzeit von zwei bis drei Tagen hergestellt. Ultrafrische Convenience ist ein großer Trend, den wir gut bedienen können.

Wie kompensieren Sie die Verluste in der Gastronomie?
Wir verbessern uns beim Thema Außer-Haus-Verzehr. So bieten wir unsere frisch hergestellten Klassiker, zum Beispiel Rouladen, jetzt in einer SB-Verpackung an, was die Kunden stark nachfragen. Die Umsatzverluste in der Gastronomie kann das aber nicht ausgleichen. Wir machen normalerweise mehr als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr in unserer Gastronomie und müssen aufgrund der Pandemie mit einem Umsatzrückgang von bis zu 30 Prozent rechnen. Bei einer weiteren Zunahme von Take-away führt das strategisch dann auch zu der Frage, ob wir zukünftig noch 200 oder 300 Sitzplätze in einer Globus-Gastronomie brauchen.

Der neue Geschäftsführer der Holding, Matthias Bruch, hat gesagt, dass Globus das City-Konzept mit dem Globus-Metzgergrill in Koblenz auch in andere Städte bringen will. Wie viel Potenzial sehen Sie dafür?
Das ist für uns ein strategisches Feld für die Zukunft. Gerade an Hochfrequenzlagen sind wir auf der Suche nach geeigneten Standorten, etwa in Saarbrücken oder Leipzig. Durch den Metzgergrill können wir in Koblenz auf die Qualität unserer Eigenproduktionen aufmerksam machen und schaffen beim Kunden eine sehr gute Bindung zum SB-Warenhaus.

Ein Kleinflächenkonzept wie „Globus Fresh“ in Tschechien wird es aber nicht in Deutschland geben?
Nein, wir konzentrieren uns auf die Großfläche. Wir brauchen alle Kräfte für die Integration der Real-Märkte, sollten wir den Zuschlag dafür bekommen. Wir gehen aber davon aus, dass wir gute Chancen haben.

Sie sind sehr zuversichtlich, dass Globus die Real-Häuser zugesprochen bekommt. Was haben Sie damit vor?
Wir haben uns mehr als 100 Standorte angesehen, und wir haben bestimmte Häuser ausgesucht, die gut zu uns und unserem Geschäftsmodell passen. Viele Standorte können wir nicht machen, weil sie mit unter 5.000 Quadratmetern schlicht zu klein für uns sind. Wir können die Großfläche am besten, und diese Real-Märkte kann niemand so zukunftsfähig betreiben wie wir. Wir würden die Standorte auf die Globus-DNA umrüsten und die Produktion stärken mit Gastronomie, Bäckerei und Metzgerei. Wir haben auch gute Erfahrungen mit der Integration anderer Real-Märkte, der Kipp-Standorte im Rhein-Main-Gebiet, gemacht. Da haben wir die Umsätze im Laufe der Zeit um 30 oder 50 Prozent gesteigert, teilweise sogar verdoppelt. Das trauen wir uns auch für die neuen Standorte zu.

Die Metro hat zuletzt kaum mehr in Real investiert. Sind Real-Häuser nicht eher ein Klotz am Bein?
Es gibt in der Tat Standorte, in die man sehr viel Geld investieren muss. Es gibt aber auch Märkte, wo die Modernisierung mit überschaubaren Mitteln geschehen kann. Dennoch: Es ist unbestritten eine große finanzielle Herausforderung. Wir wissen, dass die Investitionen erst einmal das Ergebnis belasten werden.

Mehr als ein Dutzend Märkte auf einmal ist eine für Globus enorme Expansion. Muten Sie sich da nicht zu viel zu?
Wir haben derzeit ein Expansionstempo, das es so noch nie gab bei Globus. Aber wir sind uns sicher, dass wir das können. Wir haben ein Team in St. Wendel aufgebaut, das diese Integration intensiv vorbereitet. Wir sind sehr zuversichtlich, dass die Verhandlungen mit X+Bricks positiv für uns ausgehen werden.

Mit den Real-Standorten würde Globus mehr als 60 Standorte haben. Stoßen Sie damit in Regionen vor, in denen Sie bisher nicht präsent waren?
Ich kann die Standorte noch nicht verraten. Aber ja, wir würden in neue Regionen vordringen.

Was erwarten Sie von Ihren Industriepartnern, wenn Sie den Zuschlag bekommen?
Erst einmal müssen wir die Märkte haben. Dann werden wir auch unsere Industriepartner beteiligen – in einer positiven Art und Weise, wie diese das von Globus gewohnt sind.

Sie haben die Markenführungs-strategie angesprochen. Was ist Ihr Ziel?
Wir wollen die Marke Globus gemeinsam mit der Agentur Vorn weiterentwickeln. Es geht um einen 360-Grad-Blick auf die Marke: Wie präsentieren wir uns künftig gegenüber den Mitarbeitern? Wie soll unsere Außenwirkung gegenüber den Kunden sein? Wie sieht das Ladenlayout, wie die Berufskleidung der Zukunft aus? Wie sollen unser Auftritt und unser Logo aussehen, welche Sprache, welches Design, welche Farbe wählen wir? Wie sieht unser Marketingmix aus? Das alles gehört mit dazu. Bisher fehlt die verbindende Klammer. In den älteren Märkten ist der Auftritt nicht aus einem Guss, er wirkt ein bisschen angestaubt, und das müssen wir neu gestalten. Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt dafür, damit wir den neuen Auftritt auch direkt integrieren können in die von Real übernommenen Märkte.

Bis wann soll der neue Markenauftritt stehen?
Einen genauen Termin kann ich noch nicht nennen.

Wie stellen Sie sich die Digitalisierung bei Globus vor?
Da ist vieles im Fluss. Wir sind technologisch sehr gut aufgestellt – auch im Verhältnis zu anderen Handelsunternehmen. Aber es gibt noch viele Hausaufgaben zu erledigen. Es fehlen zum Beispiel ordentliche Produkt- und Stammdaten der Hersteller. Da sind wir noch nicht so weit, wie wir sein könnten, um zum Beispiel irgendwannSame-day-Delivery anzubieten.

Wie soll es mit Click & Collect hierzulande weitergehen?
Perspektivisch werden wir das in vielen deutschen Märkten als Service anbieten. Das wird aber noch dauern. Wir haben vor einem Jahr mit den vier Testmärkten begonnen. Wir arbeiten noch daran, wie der Produktkatalog sein muss, wie der Kunde die Auswahl leichter treffen und wie die Kommunikation mit dem Kunden verbessert werden kann.

Nun ist Ihr Partner Get now insolvent. Welche Auswirkungen hat das auf Ihre deutschen Kunden?
Wir wollen weiterhin mit Get now zusammenarbeiten und gehen derzeit davon aus, dass der Geschäftsbetrieb reibungslos fortgeführt wird. Ein Alternativszenario wäre, auf ein anderes System umzusteigen.

Wo wollen Sie mit Scan & Go hin?
Aktuell bieten wir unseren Self-Scanning-Service in 44 Märkten an und wollen das auf alle ausweiten. Die Quoten sind in der Corona-Zeit stark gestiegen, sodass wir manche Scan-&-Go-Stationen ausbauen, etwa im Rhein-Main-Gebiet. Dadurch haben wir eine Produktivitätssteigerung, weil wir weniger Personal im Kassenbereich einsetzen müssen und es an anderer Stelle sinnvoller einsetzen können. Durch die neue Scan-&-Go-Nutzung übers eigene Handy sprechen wir jetzt verstärkt auch jüngere Zielgruppen an.

Was erhoffen Sie sich vom Beitritt zur Handelsgruppe RTG?
Globus war die vergangenen zehn Jahre ohne Kooperationspartner. Eins meiner strategischen Ziele war, das zu verändern. Die RTG ist der optimale Partner, weil wir innerhalb der Markant-Gruppe bleiben wollten und weil darin viele Händler versammelt sind, die ähnlich ticken wie wir. Wir sind sehr positiv als weiterer Gesellschafter aufgenommen worden, und wir sind sicher, dass wir dadurch wettbewerbsfähiger werden.

Welche Ziele haben Sie für das laufende Geschäftsjahr?
Bis zum zweiten Lockdown lagen wir über unserer Planung. Wir sind noch immer zuversichtlich, dass wir dieses Geschäftsjahr sehr positiv beenden werden. Im vorvergangenen Geschäftsjahr hat Globus kein gutes Ebit erzielt. Im abgelaufenen Geschäftsjahr konnten wir dieses trotz Corona massiv verbessern. Eine solche Verbesserung wollen wir nochmals erreichen.