Ein Sonntag Anfang des Jahres: Der Tisch ist ausgezogen, die Freunde sind unterwegs, Kartoffeln, Silberzwiebeln und Wein stehen bereit. Auch das Raclette-Gerät wartet. Nur der Käse fehlt – beim Einkauf vergessen. Ein Versäumnis mit der Kraft, einen Spätnachmittag zu ruinieren. Wer hat sonntags geöffnet? Die Suche führt nach Gelnhausen. In Altstadtnähe steht ein Teo, eine dieser kompakten und markanten Boxen, die ohne Kassierer auskommen und auch dann offen sind, wenn der klassische Handel geschlossen hat. 15 Kilometer trennen das käselose Raclette von seiner Rettung.

Der Zutritt mit der Karte funktioniert, das Scannen an der Selbstbedienungskasse abschließend ebenfalls. Kein Rätselraten, kein Alarm, keine Hotline. Wenige Minuten später ist der Sonntag wieder im Lot. Und der Teo hat neue Fans gewonnen. Raclettekäse gibt es nicht, aber brauchbare Alternativen. Es bleibt nicht bei der Mission: Auch Chips, Dip und Schokolade wandern in den orangen Einkaufskorb.

Die Szene erklärt, warum Smart-Stores boomen. Sie verkaufen nicht Technik, sondern Verfügbarkeit. Ende Mai eröffnete Tante Enso im niedersächsischen Langen nach Angaben der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) in Heilbronn den 1.000. Smart-Store Deutschlands. Vor sieben Jahren gab es hierzulande praktisch keinen Markt dieser Art. Seit Januar 2026 kamen im Schnitt annähernd 0,8 Standorte pro Tag hinzu. Die DHBW zählt im aktuellen Whitepaper rund 580 Läden mit Selfscanning-Technik, etwa 440 dienen der ländlichen Nahversorgung. Je nach Definition fehlt in 3.300 Orten die fußläufige Lebensmittelversorgung; breitere Schätzungen kommen auf bis zu 8.000 unterversorgte Gebiete.

Markt hat die Testphase verlassen

Die Lücke ist real. Doch nicht jeder weiße Fleck trägt einen Laden: Wo geringe Kaufkraft und fehlende Frequenz zusammenkommen, bleibt selbst die beste Automatisierung machtlos. Der Markt sei groß genug für Fantasie, aber zu klein für Gewissheiten, betonen Marktkenner. „Seit anderthalb Jahren kommt in Deutschland alle 30 Stunden ein neuer Smart-Store hinzu“, weiß der DHBW-Handelsforscher Stephan Rüschen. Edeka und Rewe – lange Zuschauer – erhöhen inzwischen das Tempo. Nicht nur die beiden Vollsortimentsgrößen suchen noch nach dem Konzept, das nicht bloß technisch funktioniert, sondern auch dauerhaft Geld verdient. Die Frage lautet nicht mehr: Kann ein Laden ohne Kassierer öffnen? Sondern: Wer füllt die Regale, verhindert Abschriften und erreicht genügend Umsatz, wenn im Dorf nicht 1.500 Menschen täglich einkaufen?

Die Testphase ist vorbei. „Wir sind jetzt in der Phase der Optimierung – Sortimentsoptimierung, Preisoptimierung, Kommunikationsoptimierung“, betont Deutschlands Smart-Store-Experte Rüschen. Das gilt vor allem für die Spezialisten. Die beiden größten Lebensmittelhändler des Landes sind spät gestartet und tasten sich längst heran: Edeka betreibt bundesweit überwiegend hybride Stores, die meisten davon in Schleswig-Holstein, Rewe hat zwölf Nahkauf-Boxen im Markt. Eine ausgeprägte Gesamtstrategie gibt es in beiden Häusern noch nicht, wohl aber regionale Vorstöße. Edeka Südwest hat eine eigene Smart-Store-Abteilung aufgebaut, zwei Robotik-Standorte in Renningen und Offenburg wieder geschlossen; andere Regionalgesellschaften beobachten und warten ab. Gemeinsam ist beiden Konzernen die Erkenntnis, dass die Rechnung nur unter engen Bedingungen aufgeht.

Die Ökonomie dieser Flächen ist unerbittlich. Ab etwa 300.000 Euro Jahresumsatz sei ein Plus denkbar, rechnet Rüschen vor, aber nur bei striktem Low-Cost-Ausbau. Von einem einzigen Standort lebe niemand; Franchisenehmer betreiben deshalb mehrere Läden und meist noch ein anderes Geschäftsmodell nebenher. Das Potenzial ist jedoch da. Rüschen formuliert es aus Kundensicht: „Es gibt noch ganz viele Orte, vor allem in der ländlichen Nahversorgung, die heute nichts mehr haben – und für die ein solcher Store ein echter Mehrwert ist.“

Hinzu kommt eine deutsche Spezialität: Ein Laden kann technisch rund um die Uhr funktionieren und rechtlich trotzdem verriegelt sein. Ladenöffnung ist Ländersache. Erst sechs Bundesländer haben eine belastbare Grundlage für unbemannte Sonntagsöffnungen geschaffen: Bayern, Baden-Württemberg, Hessen, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt und Schleswig-Holstein. Anderswo dulden Behörden Standorte, öffnen sie per Sonderregel oder bereiten neue Gesetze vor. Und selbst dort, wo der Sonntag erlaubt ist, beginnt die Kleinstaaterei bei der Fläche. Hessen zieht die Grenze bei 120 Quadratmetern. Bayern und Baden-Württemberg erlauben bis zu 150 Quadratmeter, wobei Baden-Württemberg mehrere Feiertage ausnimmt. Schleswig-Holstein erlaubt bis zu 350 Quadratmeter, aber nur in Orten bis 2.500 Einwohner. Thüringen plant 400 Quadratmeter in Gemeinden bis 3.000 Einwohner, Brandenburg 250 Quadratmeter mit kommunalem Spielraum. Ein nationales Rollout-Konzept trifft damit auf 16 politische Versuchsanordnungen.

Das wäre verkraftbar, ginge es nur um ein paar Stunden. Tatsächlich hängt an der Sonntagsöffnung oft das Geschäftsmodell. 20 bis 30 Prozent des Wochenumsatzes können an diesem Tag anfallen, obwohl der rechnerische Anteil eines Wochentags nur gut 14 Prozent beträgt. „Der Sonntag ist für das Konzept an den meisten Standorten aus Kundensicht bedeutsam. Er ist an vielen Standorten ein entscheidender Erfolgsfaktor“, sagt Birgit Schröder, Leiterin Unternehmensentwicklung bei der norddeutschen Bünting-Gruppe. Smart-Stores leben nicht von der Nacht. Sie leben von der Zeit, in der alle anderen geschlossen haben.

Zwei Tanten und ein schwieriger Neffe

Den Markt führen derzeit drei Anbieter an: Tante Enso mit 93 Standorten, Tante M mit 75 und Teo mit 40. Kleine Flächen und einen automatisierten Einkauf haben alle drei. Sonst unterscheiden sie sich deutlich. Tante Enso ist die große Geschichtenerzählerin der Branche. Die Bremer verbinden digitale Öffnung mit einem Genossenschaftsmodell. Bevor ein Markt entsteht, müssen sich mehrere Hundert Menschen aus dem Ort beteiligen. In Langen waren es rund 700. „Das Besondere bei uns ist diese Kundenbindung über die Genossenschaft“, betont Gründer Norbert Hegmann. Die Orte bewerben sich selbst. „Wir suchen keine Standorte. Wir gehen 100 Prozent über Bewerbung“, berichtet er. Das ist klug: Die Anteile liefern Kapital, die Kampagne testet Nachfrage, Kunden, die zugleich Anteilseigner sind, achten verstärkt auf ihren Laden.

Ganz ohne Menschen funktioniert auch dieses Modell nicht. Mehrere Stunden täglich ist Personal da, kassiert, räumt Ware ein und hilft Kunden, die mit Zugangskarte und Scanner fremdeln. „Wir haben gelernt, dass wir immer Personal vor Ort haben müssen – aber reduziert“, sagt Hegmann. Thomas Gutberlet, seit Anfang 2026 in der Tante-Enso-Geschäftsführung, formuliert es grundsätzlicher: „Wir betreiben keine Boxen, sondern wir wünschen bei Tante Enso eine Begegnung der Menschen.“ Mit Gutberlet holte sich Tante Enso die Handelsexpertise, die dem schnell wachsenden Start-up in dieser Tiefe bis dato fehlte.

Hinter Tante Enso steht die Beteiligungsgesellschaft des Bremer Windkraftunternehmers Klaus Meier. Dessen Geld hat in der Anlaufzeit Verluste ausgeglichen und stützt heute weiterhin maßgeblich die Expansion. Der Cashflow würde das nicht hergeben, so ein Händler eines Wettbewerbers. Der Dorfladen habe einen kapitalstarken Mehrheitsgesellschafter. Bürgernähe ersetze keine Finanzierung. Ein Kenner des Handels, der nicht genannt werden möchte, drückt es noch deutlicher aus: „Die Solvenz von Tante Enso ist keine Geschäftszahl, sondern immer noch eine Personalie.“

Tante M setzt auf Risikominimierung

Tante M geht einen anderen Weg und hat aus den Finanzproblemen 2024 Schlüsse gezogen. Das Unternehmen aus Baden-Württemberg wächst heute vor allem über Franchise. Der Partner zahlt, mietet, bestellt Ware und trägt das Standortrisiko; die Zentrale liefert Marke, Technik und Konzept. So kann Tante M expandieren, ohne jeden Anlaufverlust selbst zu tragen. „Das ist eine geschickte Risikoverlagerung. Scheitert ein Dorf an zu wenigen Bons, trifft es zuerst den Franchisenehmer“, erklärt der eben genannte Brancheninsider. Gerade deshalb ist Rüschens 300.000-Euro-Schwelle mehr als eine Rechengröße. Sie entscheidet darüber, ob aus lokaler Begeisterung ein tragfähiger Betrieb wird.

Teo wiederum ist das bekannteste „Designobjekt“ des Marktes: klein, rundlich, auffällig, zunächst konsequent als Container gedacht. Doch das Format ist teuer, bietet wenig Lagerraum und macht die Belieferung kompliziert. Gutberlet sagt über seinen früheren Tegut-Ableger: „Der Teo stellt keine vollwertige Versorgung sicher, dafür ist die Fläche etwas zu klein.“ Im Zuge der Aufteilung von Tegut soll die Smart-Retail-Gesellschaft mit den Teo-Läden an Edeka gehen. Nur passe ein zentral geführtes Filialsystem schlecht zu einem Kaufmannsverbund, bilanzieren zwei Edeka-Kaufleute auf Nachfrage der Lebensmittel Praxis. Ob und wie der Teo überhaupt – sowie auch dauerhaft – bei Edeka lande, erscheine derzeit offen, sagen Handelsbeobachter auf Nachfrage.

Rewe spielt Edeka, Bünting schließt Lücken

Bemerkenswert ist, dass Rewe ein Modell anbietet, das Beobachter eher bei Edeka erwartet hätten. Die Nahkauf-Box, das Format von Rewe Nah & Gut, richtet sich an selbstständige Kaufleute: Jede Box trägt den Vornamen ihres Betreibers, der sie über seinen Stammmarkt mit Ware versorgt. „Paolos Nahkauf-Box“ im Taunus etwa gehört dem selbstständigen Kaufmann Paolo Pennella, der inzwischen drei davon führt. Zwölf Boxen sind es inzwischen bundesweit; nach eineinhalb Jahren Evaluierungsphase kamen zuletzt vier neue hinzu. Auffällig ist der jüngste Standort. Während die ersten „Boxen“ Containerlösungen waren, sitzt Pennellas Laden in Lorsbach in einem Neubau: 119 Quadratmeter, rund 2.500 Artikel statt der üblichen 950. Edeka bleibt nach Aussagen von Branchenkennern ein Flickenteppich. Regionalgesellschaften und Kaufleute testeten Varianten, eine Gesamtstrategie fehle.

Wie es im Kleinen funktionieren kann, zeigt Bünting. Die Gruppe aus Leer ist neben Rewe und Edeka ein Regionalligist, kennt aber ihr Spielfeld. Mit der C-Box sucht sie nicht bundesweit nach Schlagzeilen, sondern im eigenen norddeutschen Vertriebsgebiet nach weißen Flecken. Zwei Kriterien zählen: genügend Einwohner und kein Lebensmittelmarkt in spürbarer Entfernung. Müssen Bewohner etwa 15 Minuten bis zur nächsten Einkaufsmöglichkeit fahren, werde ein Standort interessant. Das ist Nahversorgung und Gebietsverteidigung. Rüschen spricht von einem Wettlauf: „Wer einen Ort besetzt hat, hat ihn.“ Bünting schließt damit Lücken, hält aber auch Tante Enso und andere Anbieter vom eigenen Hinterland fern. Die Reihenfolge der Eröffnung entscheidet den Wettbewerb, nicht der Preiskampf. Bünting hat gelernt: Von acht C-Boxen sind nur zwei Container, sechs befinden sich in Bestandsimmobilien.

„Der In-Store-Ansatz ist interessanter, weil er sich schneller amortisiert und größere Flächen ermöglicht“, sagt Birgit Schröder, die bei den Ostfriesen für die Entwicklung der C-Box verantwortlich zeichnet. Bis zu 60 Quadratmeter reichten für eine Grundversorgung. Perfekt seien 120 bis 150 Quadratmeter mit rund 2.200 Artikeln. Damit ließe sich eine attraktive Nahversorgung realisieren. Der Vorteil des Regionalligisten liegt hinter dem Verkaufsraum. Bünting hat mit Einkauf, Großhandel, Logistik und der eigenen Produktion alles in der Hand, was dem wirtschaftlichen Betrieb der C-Box nützt. Die Leeraner können gezielt scanbare Artikel, passende Verpackungseinheiten und Ware mit längerer Haltbarkeit auswählen. Obst und Gemüse verkaufe Bünting möglichst als Stückware, erklärt Schröder. Die automatische Disposition übernimmt Relex, doch ohne Menschen geht es auch hier nicht. Ortskräfte aus dem Dorf räumen nach, prüfen Mindesthaltbarkeiten, melden Störungen und hören Kundenwünsche. Auf Tafeln können Bewohner notieren, was fehlt. Das ist Marktforschung zum Preis eines Kreidestifts. „Im Smart-Store muss jeder Artikel drehen, und jeder Artikel steht auf dem Prüfstand“, sagt Schröder. Derzeit testet Bünting frische Grillartikel aus dem eigenen Fleischwerk. Was nicht läuft oder Abschriften erzeugt, fliegt raus.

C-Box für Selbstständige

Inzwischen öffnet Bünting das Konzept auch für Selbstständige. Anders als beim strengen Franchise sollen die Leitplanken lockerer bleiben. Der Partner bekommt Marke, Warenversorgung und Beratung, das Dorf einen verantwortlichen Unternehmer. Für die Gruppe ist das Skalierung, ohne das gesamte Risiko selbst zu tragen. Für den Kaufmann bleibt die alte Wahrheit des Handels: Nähe hilft, aber sie bezahlt noch keine Rechnung. Die Smart-Store-Bewegung wird gern als technische Revolution beschrieben. Die Technik hat ihren Schrecken jedoch verloren. Die schwierigeren Aufgaben sind altmodisch: Standort, Sortiment, Spanne, Logistik und ein Mensch, der sich zuständig fühlt. Genau deshalb dürften hybride Läden und vorhandene Immobilien gewinnen. Sie sind unspektakulär, aber näher an dem, was Handel immer war: Ware muss verfügbar, bezahlbar und ordentlich präsentiert sein. Autonom ist vor allem der Bezahlvorgang, nicht der Betrieb.

An diesem Sonntag in Gelnhausen spielte der höhere Preis im Teo keine Rolle. Der Käse war da, der Mehrpreis verschwand hinter der Erleichterung. Darin sind Smart-Stores stark: Sie retten das Raclette, den Kindergeburtstag, das Frühstück und manchmal die Selbstständigkeit für Menschen ohne Auto. Aus dem Notkauf kann sogar Gewohnheit werden.