Wir befinden uns in Deutschland im Zeitalter der multiplen Krisen. Wie erleben Sie die Stimmung in Ihren Märkten?

Matthias Bruch: Die Verbraucherstimmung ist nach wie vor von einer gewissen Unsicherheit geprägt. Das spüren wir besonders in unseren Baumärkten. Kunden verschieben größere Modernisierungs- oder Renovierungsarbeiten auf das nächste oder übernächste Jahr. Im Lebensmittelbereich ist das weniger der Fall. Die Menschen haben gelernt, mit den gestiegenen Lebenshaltungskosten umzugehen. Wir beobachten einen anhaltenden Trend zu Eigenmarken und sehen, dass Markenprodukte verstärkt in Aktionen gekauft werden. Gleichzeitig ist es interessant zu sehen, dass hochpreisige Sortimente mit hoher Qualität und emotionalem Mehrwert ebenfalls wachsen. Bio-
Produkte und echte Premiumartikel verzeichnen ein starkes Wachstum.

Wie prägt sich das aus?

Thomas Hewer: Wir sehen eine Polarisierung: Preiseinstieg und Premium wachsen, während die Mitte Schwierigkeiten hat. Besonders erfreulich ist für uns die hohe Nachfrage nach unseren Eigenmarken und dem Preis-Leistungs-Verhältnis unserer Eigenproduktion. Das zeigt sich auch in unserer Gastronomie und auch in unserer Metzgerei, obwohl die Fleischbranche allgemein rückläufige Umsätze verzeichnet. Hier sind wir jedoch auf einem sehr guten Weg und unser Marktanteil wächst.

Bruch: Der Preis allein ist nicht immer das entscheidende Kriterium. Es geht darum, was der Verbraucher für sein Geld bekommt. Händler, die ihren Kunden ein bisschen mehr bieten können, werden langfristig erfolgreich sein, weil das Preis-Leistungs-
Verhältnis letztlich entscheidend bleibt. Wir haben da einiges zu bieten, sei es in unserer Metzgerei, Bäckerei oder in unserem Restaurant. Besonders beliebt sind unsere Angebote wie das wöchentliche Fünf-Euro-Gericht. Solche Artikel sind in der aktuellen Zeit für viele Kunden wichtiger geworden.

Wie ist aktuell Ihr Verhältnis zur Industrie?

Hewer: Die Zusammenarbeit ist komplex. Unser Ziel ist es, unseren Kunden marktgerechte Angebote zu machen, also Preise, die nicht übermäßig steigen. Die Kunden müssen die Produkte auch kaufen können. Wir beobachten, dass es nach wie vor Preiserhöhungen gibt, die nicht immer durch die Entwicklung der Rohstoff- oder Bezugspreise gerechtfertigt sind. Gleichzeitig arbeiten wir mit Unternehmen zusammen, bei denen die Zusammenarbeit sehr gut funktioniert. Es gibt also nicht nur Schwarz und Weiß, sondern eine ganze Bandbreite an Herausforderungen und Chancen.

Bruch: Vielfalt im Sortiment ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor für uns. Markenartikel spielen auch in Zukunft eine entscheidende Rolle für uns. Die aktuelle Situation mit steigenden Promotion-Anteilen und gleichzeitig stagnierenden oder sinkenden Volumina bei einzelnen Marken ist für alle Beteiligten nicht unkritisch. Einige Produkte haben keinen festen Normalpreis mehr. In Kategorien wie Röstkaffee oder Bier kauft kaum noch jemand zum regulären Preis.

Wie ließe sich das Problem lösen?

Bruch: Die Markenartikler sollten sich wieder mehr mit ihren Produkten beschäftigen, Innovationen fördern und Differenzierung schaffen, um den Kunden echten Mehrwert zu bieten und damit die jeweiligen Kategorien nach vorne zu bringen. Sonst bleibt es schwer, von den hohen Aktionsanteilen wegzukommen. Die Kunden haben sich nämlich daran gewöhnt.

Die Löhne sind gestiegen, doch die Kaufzurückhaltung besteht weiter. Wie können Sie Ihre Kunden dazu bewegen, mehr Geld auszugeben?

Bruch: Themen wie Inspiration und Vielfalt gewinnen an Bedeutung. Wir wollen ein guter Gastgeber sein und jeden Kunden so verabschieden, dass er mit einem guten Gefühl den Markt verlässt und gerne wiederkommt. Das gelingt uns oft, aber es gibt noch Luft nach oben. Diese emotionalen Mehrwerte sind heute vielleicht wichtiger als früher. Unsere Theken, an denen noch echte Menschen arbeiten, sind ein Beispiel dafür. Immer weniger Händler bieten das an oder decken alle Öffnungszeiten ab. Deshalb setzen wir darauf, dass die richtigen Menschen dort stehen, die Spaß an der Begegnung mit anderen haben und gut beraten können. Diese Aspekte werden in Zukunft noch wichtiger, weil sie seltener werden.

Bleibt es beim Großeinkauf alle zwei Wochen? Können Sie die Einkaufsfrequenzen steigern?

Hewer: Als Großflächenbetreiber haben wir ein großes Einzugsgebiet. Es wäre unrealistisch, unsere Kunden täglich bei uns zu erwarten. Die Entfernung können wir nicht ändern, es sei denn, wir überlegen, wie wir näher an unsere Kunden herankommen. In Tschechien haben wir bereits einige Versuche in diese Richtung unternommen (siehe Kasten). In Deutschland konzentrieren wir uns darauf, unsere Stärken innerhalb unserer Markthallen auszubauen. Wenn uns das gelingt, könnten wir die Besuchshäufigkeit unserer Kunden vielleicht verdoppeln. Das wäre ein großer Erfolg.

Bruch: Wir haben viele treue Kunden, die nur einen begrenzten Teil ihres Budgets bei Globus ausgeben, da wir oft eine halbe Stunde oder weiter entfernt sind. Diese Kunden kommen ein- bis zweimal im Monat zu uns und erledigen ihre restlichen Einkäufe bei lokalen Anbietern wie Edeka, Rewe oder Discountern. Daher ist der „Share of Wallet“ ein wichtiges Thema für uns. Wir suchen nach Wegen, um diesen Kunden ein zeitsparenderes und bequemeres Einkaufserlebnis zu bieten.

Wie könnte das aussehen?

Bruch: Das könnte perspektivisch über E-Commerce oder kleinere Filialformate geschehen, wie wir es derzeit in Tschechien mit Globus-Fresh testen. Das bietet Potenzial. Strategisch ist das für uns ein großes Thema. Wir haben auch viele Möglichkeiten, im Nahbereich zu wachsen. Aber es bleibt auch zentral für uns, den Kunden immer wieder gute Gründe zu liefern, die längere Strecke zu uns auf sich zu nehmen und dabei andere Anbieter links liegen zu lassen. Dafür brauchen wir überzeugende Argumente. Unsere eigenen Stärken wie die Eigenproduktion müssen wir weiterentwickeln, damit sie für die Kunden attraktiv bleiben oder noch abwechslungsreicher werden. Aber es geht nicht nur um Eigenproduktion, sondern auch um die Breite und Tiefe unseres Sortiments und darum, dieses optimal auf die Bedürfnisse der lokalen Kunden zuzuschneiden.

Ist Globus-Fresh für Deutschland vorstellbar?

Bruch: Ja, aber momentan ist das noch kein Thema, 
da wir uns in der Phase befinden, das Konzept in Tschechien weiter zu optimieren. Unser Ziel ist es, dort einen Punkt zu erreichen, der einen größeren Roll-out möglich macht. Erst dann überlegen wir, wie eine deutsche Version aussehen kann. Wir sehen darin großes Potenzial für die Zukunft, um aus einem Hypermarkt heraus verschiedene Standorte zu betreiben und unseren Marktanteil zu erhöhen.
Sie sprechen von Wachstumschancen.

Wollen Sie weitere Flächen eröffnen?

Bruch: Ja, wir haben mit Neunkirchen 2022 eine neue Markthalle im Saarland eröffnet, obwohl man meinen könnte, dass Globus hier schon gut vertreten ist. Vor drei Jahren kam mit Dudweiler bei Saarbrücken bereits ein Markt dazu. Das zeigt, es gibt sogar in unserer Heimatregion noch Potenzial, auch wenn wir hier bereits einen hohen Marktanteil haben. Unser Ziel ist es, auch die Käufer zu erreichen, die im direkten Umkreis wohnen, aber noch nicht bei uns einkaufen. Da können wir den einen oder anderen noch überzeugen. Es gibt keinen einzelnen Hebel, um das zu erreichen. Vielmehr geht es um unsere Gesamtleistung und darum, immer wieder Anlässe zu schaffen, die Kunden auf uns aufmerksam zu machen – über das normale Einkaufen hinaus. Wir bieten etwa regelmäßig Rindfleischseminare, Wein- und Käseabende oder Sushi-Workshops an. Solche Events sind wichtig, um neue Menschen in unsere Märkte zu bringen, die uns vielleicht noch nicht kannten. Wenn sie dann bleiben und sagen, dass sie sich bei uns wohlfühlen und die Sortimente finden, die sie brauchen, dann haben wir unser Ziel erreicht.

Hewer: Wir experimentieren auch mit neuen Konzepten, um näher an unsere Kunden heranzukommen. Ein Beispiel dafür sind unsere Metzger-Shops oder unsere Foodtrucks. Damit tragen wir unsere Kernkompetenzen direkt zu den Kunden.

Und wo könnten weitere Großflächen entstehen?

Bruch: In Trier sind wir fast am Ziel. Wir hoffen, in den nächsten drei Monaten die Baugenehmigung zu erhalten. Trier liegt nah an Luxemburg. Dort ist die Kaufkraft hoch, das ist für uns eine optimale Lage. Unser Fokus liegt darauf, an jedem Standort die bestmögliche Leistung zu erbringen und als lokaler Qualitätsführer wahrgenommen zu werden.

Hewer: Wir haben keinen festen Plan, in den nächsten fünf Jahren eine bestimmte Anzahl an Filialen zu eröffnen. Wir prüfen jede Gelegenheit individuell – auch Dresden bleibt ein interessanter Entwicklungsraum für uns. In den vergangenen vier Jahren sind wir um 18 Standorte gewachsen. Bei der Größe, über die wir hier sprechen, ist es selbstverständlich, dass noch viel Arbeit vor uns liegt.

Laufen die 16 Real-Standorte inzwischen so, wie Sie es sich vorgestellt haben?

Bruch: Standorte wie Krefeld oder Braunschweig waren besonders, weil sie als Markthallen von Real topmodern waren. Auch dort hatten wir anfangs mit Herausforderungen zu kämpfen, da wir einen stärkeren Fokus auf Lebensmittel haben. Wir haben die Anfangsschwierigkeiten überwunden und sehen jetzt überwiegend eine positive Entwicklung an den ehemaligen Real-Standorten. Durch die Real-Übernahmen sind wir an sehr gute Standorte gekommen, die heute kaum noch genehmigt würden.

Welche Rolle spielt Nonfood für Globus?

Bruch: Ohne den Nonfood-Bereich wäre unser Geschäft undenkbar. In einigen unserer Märkte erreichen wir einen Nonfood-Anteil von bis zu 25 Prozent, wenn man die Drogerieprodukte nicht mitzählt, oder wir ersetzen das fehlende Kaufhaus vor Ort. In anderen Märkten liegt dieser Anteil nur bei etwa 2,5 bis 4 Prozent. Das variiert von Standort zu Standort.

Hewer: Dort, wo wir uns bei Nonfood etwa auf typische Haushaltswaren konzentrieren, sind wir sehr zufrieden. Auch im Bereich Standardtextilien sehen wir positive Entwicklungen. Interessanterweise beobachten wir in unseren Häusern, die Schuhe und Oberbekleidung führen, wieder steigende Verkaufszahlen. Da ist also durchaus Wachstum zu verzeichnen. Wir stehen jedoch vor der Aufgabe, Antworten darauf zu finden, wie wir mit der Diversifizierung unserer Sortimente umgehen. Für weiße Ware, Fahrräder und Multimedia gibt es keine Zukunft mehr bei uns. Diese Warengruppe ist nicht profitabel darstellbar.