Deutschland ist für den Düsseldorfer Konsumgüterhersteller Henkel nicht nur ein wichtiger Absatzmarkt, sondern auch ein zentraler Standort für Forschung, Innovation und Produktion. Zugleich verändern Preissensibilität, Digitalisierung und neue Technologien die Marken- und Sortimentssteuerung. Wie Henkel mit diesen Entwicklungen umgeht, erläutert Paul Vetter im Gespräch mit der Lebensmittel Praxis. Er ist Geschäftsführer des neu gegründeten Bereichs Consumer Brands, der das Portfolio der Konsumgütermarken bündelt.

Herr Vetter, Henkel hat die Beauty-Kategorie mit der Sparte Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel zusammengelegt. Welche Kennzahl zeigt dem Handel, dass der Bereich Consumer Brands besser geworden ist?

Eine einzelne Kennzahl kann die Transformation nicht vollständig abbilden. Besonders relevant ist jedoch, dass wir die Integration schneller als ursprünglich geplant umgesetzt und gleichzeitig die Profitabilität des Geschäfts nachhaltig verbessert haben. Zudem profitieren wir heute von einer fokussierteren Portfoliosteuerung und einer höheren organisatorischen Schlagkraft.

Welche Vorteile hat der Handel von der neuen Struktur?

Der Handel profitiert von klareren Ansprechpartnern, vereinfachten Prozessen und einer stärker integrierten Sicht auf Kategorien und Konsumenten. Wir können Entscheidungen schneller treffen und Innovationen effizienter in den Markt bringen. Unser klarer Anspruch ist ein 1-1-1-System: ein Ansprechpartner, eine Verhandlung beziehungsweise Rechnung und eine möglichst integrierte Belieferung über unser Consumer-Brands-Portfolio hinweg. Das reduziert Komplexität, erhöht die Effizienz auf beiden Seiten und schafft mehr Freiraum für gemeinsame Wachstumsinitiativen.

Was erwarten Sie vom Handel, damit Henkel Consumer Brands seine Wachstums- und Ertragsziele in einem volatilen Marktumfeld erreicht?

Wir verstehen Wachstum als gemeinsame Aufgabe von Handel und Hersteller. Von unserer Seite bringen wir starke Marken, innovative Produkte, belastbare Datenanalysen und Category-Growth-Strategien ein, mit denen wir Kategorien nachhaltig weiterentwickeln wollen. Gleichzeitig wünschen wir uns eine enge Zusammenarbeit bei Sortimenten, Innovationen und der Nutzung von Shopper- und Handelsdaten. Wenn beide Seiten konsequent auf langfristige, vertrauensvolle Partnerschaften statt auf kurzfristige Volumeneffekte setzen, entstehen die besten Voraussetzungen für profitables Wachstum in einem herausfordernden Marktumfeld.

Wo steht Consumer Brands in Deutschland heute im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern, auch den Handelsmarken?

Consumer Brands verfügt in Deutschland über ein starkes Portfolio mit zahlreichen bekannten Marken wie Persil oder Schwarzkopf. Diese Position haben wir uns über Jahrzehnte durch kontinuierliche Innovation, hohe Produktqualität und das Vertrauen der Verbraucher erarbeitet. Gleichzeitig beobachten wir ein zunehmend differenziertes Konsumverhalten: Einerseits sind Verbraucher bereit, auch in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten für attraktive Innovationen sowie starke Premiummarken Ausgaben zu tätigen. Andererseits nimmt die Preissensibilität zu. Mit unserem breiten Markenportfolio sind wir für beide Entwicklungen gut aufgestellt. Neben Premiummarken bieten wir mit Marken wie Spee, Weißer Riese oder Schauma attraktive Lösungen für kostenbewusste Konsumenten.

Für 2026 stellt Henkel 1,5 bis 3,5 Prozent organisches Umsatzwachstum in Aussicht. Welche Bereiche sollen diesen Zielkorridor für die Sparte am stärksten tragen?

Länderspezifische Aussichten teilen wir nicht. Global sehen wir aktuell insbesondere im Bereich Hair weiterhin starke Wachstumsimpulse: Mit einem organischen Umsatzwachstum von 4,2 Prozent im ersten Halbjahr 2026 war Hair der wichtigste Wachstumstreiber im Consumer-Brands-Geschäft. Auch in der Sparte „Laundry & Home Care“ sehen wir attraktive Wachstumspotenziale, insbesondere durch patentgeschützte Innovationen bei Persil, Perwoll und WC Frisch. Premiumkonzepte und die Konzen­tration auf margenstarke Märkte leisten dabei einen wichtigen Wachstumsbeitrag.

Wo sehen Sie im Consumer-Brands-Portfolio noch die größten Chancen?

Dort, wo wir Verbraucherbedürfnisse früh erkennen und zukunftsorientierte Innovationen anbieten. Im Sinne unseres Mottos „Future?Ready!“ zum 150. Firmenjubiläum geht es dabei nicht nur um neue Produkte, sondern auch darum, Kategorien weiterzuentwickeln und nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Verbraucher erwarten heute Lösungen, die leistungsstark, einfach anzuwenden und zugleich ressourcenschonender sind. Digitalisierung, Daten und KI helfen uns, Innovationen noch näher an den Bedürfnissen der Konsumenten auszurichten.

Wie stellen Sie sicher, dass Traditionsmarken nicht nur bekannt, sondern im Alltag der Verbraucher wieder klar differenzierbar bleiben?

Traditionsmarken bleiben nur dann relevant, wenn sie sich kontinuierlich weiterentwickeln. Deshalb investieren wir in Forschung und Entwicklung, Produktverbesserungen und eine zeitgemäße Kommunikation der jeweiligen Markenstärken. Verbraucher müssen den Unterschied im Alltag erleben können. Relevanz entsteht durch konkrete Leistung und die Lösung echter Bedürfnisse.

Welche Marken aus Ihrem Portfolio wachsen in Deutschland aktuell am stärksten, welche kämpfen?

Wir sehen unser Portfolio als Ganzes sehr gut aufgestellt. Marken wie Persil, Schwarzkopf, Somat oder Fa verfügen über eine hohe Bekanntheit, großes Verbrauchervertrauen und starke Positionen in ihren jeweiligen Kategorien. Zahlreiche neue Technologien auf unseren Wachstumsmarken adressieren relevante Verbraucherbedürfnisse und setzen Innovationsimpulse. Wir betrachten die Entwicklung unserer Marken weniger isoliert, sondern vor allem im Zusammenspiel unserer gesamten Portfoliostrategie.

Wo steht Consumer Brands heute noch unter Transformationsdruck, und welche Baustellen sind aus Ihrer Sicht noch nicht abgeschlossen?

Transformation ist kein Projekt mit einem festen Enddatum. Wir arbeiten weiterhin an der Vereinfachung von Prozessen, an der konsequenten Digitalisierung und an der weiteren Optimierung unseres Portfolios. Gleichzeitig verändern sich Konsumentenbedürfnisse und Vertriebskanäle sehr dynamisch. Deshalb müssen wir unsere Organisation kontinuierlich an neue Marktbedingungen anpassen.

Wie viele Mitarbeiter und Standorte verantworten Sie aktuell in Deutschland und der Schweiz, und wie hat sich das durch den Konzernumbau verändert?

Aktuell verantworten wir bei Henkel Consumer Brands in Deutschland und der Schweiz insgesamt rund 200 Mitarbeiter an den Standorten in Düsseldorf und Basel. Deutschland und die Schweiz sind für Henkel Consumer Brands zentrale Märkte und wichtige Innovations- und Talentstandorte. Die Zusammenführung der zuvor getrennten Consumer-Geschäfte zu Henkel Consumer Brands hat zu einer schlankeren und effizienteren Organisationsstruktur geführt. Dabei ging es vor allem darum, Doppelstrukturen abzubauen, Prozesse zu vereinfachen und Entscheidungen näher am Markt zu treffen. Gleichzeitig haben wir darauf geachtet, unsere lokale Markt- und Kundenorientierung zu stärken.

Henkel hat zugesichert, kein Werk in Deutschland zu schließen. Bleibt es dabei und wie stark waren Ihre Standorte trotzdem vom bisherigen Stellenabbau betroffen?

Die deutschen Produktionsstandorte sind Teil eines leistungsfähigen europäischen Netzwerks und bleiben für Qualität, Innovation und Versorgungssicherheit wichtig. Gleichzeitig hat die Transformation organisatorische Anpassungen und den Abbau von Doppelstrukturen mit sich gebracht. Unser Ansatz ist es dabei stets, notwendige Veränderungen sozial verantwortlich umzusetzen und die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit unserer Standorte zu sichern.

Wie wichtig ist der Standort Deutschland für Ihren Geschäftsbereich der Konsumgüter?

Deutschland ist für Henkel Consumer Brands als Heimatmarkt und weltweit zweitgrößter Markt nach den Vereinigten Staaten von Amerika von he­rausragender Bedeutung. Zugleich ist der Standort zentral für Forschung, Innovation und Produktion sowie Teil unseres europäischen Netzwerks. In den vergangenen Jahren hat Henkel durchschnittlich rund 100 Millionen Euro jährlich in den Hauptsitz in Düsseldorf investiert, zuletzt etwa in die Erweiterung des Hochregallagers für Konsumgüterprodukte.

Was macht den Produktionsstandort Deutschland für Sie im Alltag noch wettbewerbsfähig und wo spüren Sie zum Beispiel Kostennachteile am stärksten?

Der Produktionsstandort Deutschland überzeugt für uns vor allem durch seine hohe Qualität, bestens qualifizierte Fachkräfte und eine starke industrielle Basis. Gerade bei Markenprodukten sind zuverlässige Prozesse, hohe Qualitätsstandards und die enge Verzahnung von Produktion, Forschung und Entwicklung entscheidende Wettbewerbsvorteile. Das ermöglicht uns, Innovationen schnell in die Praxis zu überführen und unsere hohen Qualitätsansprüche konsequent umzusetzen. Natürlich sehen wir auch Herausforderungen bei Energie-, Arbeits- und Regulierungskosten. Dennoch bleibt Deutschland für uns ein attraktiver Produktionsstandort, weil Qualität, Innovationskraft und Effizienz hier auf einem sehr hohen Niveau zusammenkommen.