Zwei Großflächen, eine Anamnese: Wer in Fulda oder Gelnhausen bei Kaufland einkauft, fühlt sich in die Vergangenheit des deutschen Lebensmittelhandels zurückversetzt. Betagte Fußböden, schlichte Regalmeter, die manchmal unsortiert und oft lieblos wirken. In Gelnhausen gestaltet sich die Suche nach einem beworbenen Akku-Schrauber aus dem Handzettel schwierig: Die Parkside-Themenwelt sticht hervor, aber die aufgerissenen Verpackungen und das Durcheinander schaden der Kauflust. Dass Deutschlands SB-Warenhaus-Riese auch anders kann, zeigt der Standort Waiblingen. Auf einer ehemaligen Real-Fläche ist ein moderner Markt mit starkem Frischeangebot, breitem Bio- sowie Regionalsortiment entstanden. Parkside bekommt hier eine großzügige Shop-in-Shop-Anmutung, die in jedem Baumarkt hervorstechen würde. Gelnhausen und Waiblingen stehen für das Kaufland-Problem: Die Neckarsulmer können Großfläche, aber nicht flächendeckend und nicht als klares Versprechen.
2025 betrieb die Schwarz-Gruppe 794 SB-Warenhäuser in Deutschland. Der geschätzte Nettoumsatz stieg von 21,25 im Jahr 2024 auf 21,80 Milliarden Euro 2025. Auch im ersten Halbjahr 2026 zeigen Marktforschungszahlen ein Umsatzwachstum von etwa zwei Prozent, bei Wettbewerber Globus ist es im gleichen Zeitraum nur die Hälfte. Kaufland dominiert die Großflächenszene: 23,9 Millionen Käufer stehen 5,1 Millionen bei Globus gegenüber. Mit 24,5 Kaufakten je Käufer im ersten Halbjahr kommen Kunden häufiger zu Kaufland als zu Globus (14,6). Nur beim Bon dreht sich das Bild: Globus erreicht im Durchschnitt rund 43 Euro, Kaufland 34,40 Euro. Kaufland ist damit stärker Teil des regelmäßigen Versorgungseinkaufs, Globus eher Ziel des großen Einkaufs. Ironischerweise steckt in dieser Bestandsaufnahme aus Expertensicht das Kaufland-Dilemma.
Wo liegt Kauflands Kundennutzen?
Kaufland wächst moderat – und sucht weiterhin nach einer Positionierung, die über Größe und Preis hinaus trägt. Hochschullehrer Carsten Kortum beschreibt den Zielkonflikt: Kaufland verstehe sich als „Großflächendiscounter“ und verbinde Preis mit sehr großer Auswahl. „Kaufland kombiniert aus Kundensicht das Preismotiv mit dem Auswahlmotiv – und genau hinter dieser Kombination steht für mich ein Fragezeichen“, sagt Kortum. Je größer die Auswahl, desto schwieriger werde es, die Kostenstruktur im Griff zu behalten. Ein ehemaliger Vertrauter des einstigen Schwarz-Gruppe-Chefs Klaus Gehrig ergänzt auf Nachfrage der Lebensmittel Praxis: Es sei auch immer schwerer geworden, mit Kaufland überhaupt Geld zu verdienen.
Mit Stefan Hoppe musste nun also schon wieder ein Deutschlandchef abrupt gehen. Mit dem Bulgaren Ivan Chernev folgt jetzt der fünfte Versuch seit 2019, einen zukunftsweisenden Turnaround der Schwarz-Großfläche zu erzeugen. Der häufige Wechsel auf dem Deutschland-Chefsessel ist für Branchenkenner mehr Symptom als Ursache des Kaufland-Problems. Handelsexperte Stephan Rüschen spricht von einem Hinweis auf ein Konzept- und nicht auf ein Führungsproblem: Die eingesetzten Manager seien keine Unbekannten gewesen, trotzdem habe keiner einen nachhaltigen Durchbruch geschafft.
Martin Fassnacht, renommierter Strategie-Vordenker, formuliert scharf: „Das ist kein Problem des Geschäftsführers.“ Kaufland fehle vielmehr ein klarer Wettbewerbsvorteil zwischen Discount und Vollsortiment, eine klare Positionierung. Sein Ausblick klingt wie ein Urteil: „Ich sehe keine Überlebensfähigkeit in Deutschland für Kaufland“, sagt er und rät der Schwarz-Gruppe gar dazu, dieses Format in Deutschland abzuwickeln.
Der Discount werde von Aldi und insbesondere Lidl besetzt, das klassische Vollsortiment von Edeka und Rewe. Gleichzeitig greifen nach Fassnachts Meinung Spezialisten einzelne Ertrags- und Profilierungsfelder heraus: Action bei Nonfood, dm und Rossmann bei Drogerie, Amazon im Onlinegeschäft. Kaufland bleibe die Mitte – groß, breit aufgestellt, aber für den Kunden nicht unverzichtbar. Deshalb erscheint seine Frage „Wer würde Kaufland in Deutschland vermissen?“ als eigentliche strategische These: Ein Handelsformat habe dann langfristig ein Problem, so Fassnacht, wenn Verbraucher seinen Wegfall problemlos durch mehrere klarer positionierte Wettbewerber kompensieren könnten. Seine Konsequenz daraus ist radikal: Kaufland eben nur dort zu behalten, wo das Konzept funktioniert – vor allem in Osteuropa –, Deutschland grundsätzlich infrage zu stellen und die digitale Expansion eher auf die stärkere Marke Lidl zu konzentrieren. Marktführerschaft in einer strukturell unter Druck stehenden Vertriebslinie sei kein dauerhafter Wettbewerbsvorteil. Für Fassnacht ist Kauflands deutsches Problem damit weniger eines der Optimierung als eines der Existenzberechtigung des Formats.
Kaufland hängt am Tropf der Promotion
Johannes Berentzen, Strategie- und Managementberater, setzt an derselben Stelle an. „Alles unter einem Dach“ verliere an Schlagkraft, weil Fachmarktzentren das Versprechen zerlegten: Lebensmittel, Drogerie, Tierbedarf, Fashion und Nonfood stehen dort Tür an Tür. Berentzen verweist darauf, dass der Marktanteil der SB-Warenhäuser von 12,6 Prozent im Jahr 2020 auf 11,5 Prozent 2025 gefallen sei. Es gebe zu viel Fläche, die sich nicht mehr allein mit Lebensmitteln rechtfertigen lasse.
Die Schwarz-Eigenmarke Parkside hält Berentzen für einen klugen Schachzug. Die Übernahme etablierter Lidl-Eigenmarken gebe Kaufland bei Nonfood Wiedererkennbarkeit. Doch das löse die Grundfrage nicht. Bei der Integration von 125 Real-Standorten mit rund 9.000 Mitarbeitern habe Kaufland eine Wachstumsstory gemanagt, aber den Transformationsauftrag vernachlässigt. Während IT, Logistik und Integration Managementkapazitäten banden, sei offengeblieben: „Was ist eigentlich das Kaufland-Versprechen von morgen?“ Eine neue Fassade schaffe kein neues Kundenmotiv.
Das zeigt auch eine Analyse des Datenspezialisten Quantiquest: Bei 1,6 Millionen Google-Bewertungen zu 8.853 Supermärkten steht Kaufland in der Gesamtzufriedenheit mit 3,65 Punkten hinter allen Vollsortimentern. Quantiquest-Geschäftsführer Volker Bernhardt erklärt: „Kaufland liegt erwartungsgemäß beim Thema Preis-Leistung mit 3,9 Punkten gut im Feld, schneidet aber bei den meisten anderen Faktoren schlechter ab.“ Diese Preisstärke sei teuer erkauft, heißt es auf Nachfrage im Markt. Ein Branchenkenner formuliert: Kaufland hänge ein Stück weit „am Tropf der Promotion“. Weniger Aktionen könnten Frequenz kosten, weniger Sortiment ebenfalls. Das Unternehmen stecke damit in einem System fest, das sich kaum ohne Nebenwirkungen verändern lasse.
Handelsberater Berentzen sieht das Kaufland-Geschäftsmodell gleichwohl nicht in Gefahr. Sein Rezept für den neuen Deutschlandchef Ivan Chernev lautet: Frische stärken, Eigenmarken schärfen, Nonfood über die Lidl-Marken profilieren und Flächen optimieren, wo sie nicht mehr tragen. Wachstum müsse nicht mehr durch weitere Standorte kommen, sondern durch bessere. Der Wirtschaftswissenschaftler Rüschen glaubt nicht, dass sich die Erfolgsformel aus Bulgarien auf Deutschland übertragen lässt. Dafür seien die deutschen Märkte, Flächengrößen und Standorte zu heterogen.
Auch Handelsexperte Kortum hält wenig von der Erklärung, die Kaufland-Manager seien schlicht zu schwach gewesen. Hoppe habe die Kaufland-Card neu aufgesetzt, das Marketing belebt, das Drogeriekonzept vorangetrieben, ehemalige Real-Märkte überholt und Frische stärker betont. „Wenn man einem Manager nur ein Jahr gibt, sind viele Veränderungen, die er anstößt, noch gar nicht sichtbar“, sagt Kortum. Auch Lehrstuhlinhaber Fassnacht lenkt mit seinen Aussagen zur Strategielosigkeit bei Kaufland den Blick auf die übergeordnete Konzernebene.
Wie verunsichert die Strategiesuche wirkt, zeigt ein eher kleines Thema: der Handzettel. Mittwoch oder Wochenende? Ein neuer Verteiltag und Angebotsrhythmus greifen in Logistik, Produktion, Personalplanung, Reichweite und Vertrieb ein. Dennoch kehrt Kaufland jetzt zum klassischen Werbestart am Montag zurück. Experten können den Schritt nachvollziehen. Der Sonderweg hatte operative Vorteile, weil Aktionsflächen nicht ausgerechnet am starken Samstag umgebaut werden mussten. Beim Kunden lief er aber gegen eine gelernte Routine: Prospekt am Wochenende, Angebote ab Montag – ein Alleinstellungsmerkmal, das die Kunden verwirrte. Die Rückkehr zum Montag werde Kaufland aber „weder retten“ noch schaden, betonen mehrere Experten.
Es fehlt eine Zukunftsstrategie
Die Meinung von von LP-Chefreporter Matthias Mahr
Vorsitzender der Geschäftsleitung Deutschland – eine Funktion, die bei Kaufland inzwischen gleichbedeutend mit einem Schleudersitz ist. Wer bei Deutschlands Großflächenprimus oben angekommen ist, geht inzwischen ein Risiko fürs eigene Ansehen ein. Stefan Hoppe musste nach rund einem Jahr diese Position abrupt räumen, obwohl er im schwierigen Marktumfeld mit Kaufland wachsen konnte und nach Aussagen einiger Experten durchaus gute Entscheidungen getroffen hat. Für seinen Nachfolger Ivan Chernev bittet ein Kaufland-Sprecher im Telefonat mit der Lebensmittel Praxis um eine Schonfrist. Die Frage, was dieser aus Bulgarien für Deutschland mitbringe, sei gerade nicht zielführend.
Es ist nicht die Presse, die den neuen Deutschlandchef unter Druck setzt. Es ist die Konzernspitze um Frank Schumann, die eine klare Positionierung auf Sicht für Kaufland im Heimatmarkt schuldig bleibt. Kaufland steckt in der Klemme zwischen Vollsortiment, Discount, Drogeriemärkten und Nonfood-Händlern. Warum sollten Kunden bei Kaufland ihren Bedarf decken, lautet die entscheidende Frage, die derzeit in Neckarsulm dem Anschein nach niemand zielführend beantworten kann.
Schließt Kaufland Bedientheken?
Der Prospekt steht damit exemplarisch für das Hin und Her. Mehr Drogerie signalisiert Vollsortiment, hohe Aktionsintensität Discount. Große Sortimentsbreite untermauert Auswahl. Riesige Flächen erschweren Convenience. Noch mehr Sprengstoff verbirgt sich in einem Gerücht, das sich derzeit im Markt verbreitet: Kaufland plane, viele Bedientheken – die Rede ist von einer niedrigen dreistelligen Zahl – zu schließen. Das wäre ein Einschnitt bei Bedienung und Service, der Kaufland noch weiter von Edeka und Rewe wegführen würde. Ein Kaufland-Sprecher dementiert: Optimiert werde immer, auch Bedientheken würden auf der einen oder anderen Fläche infrage gestellt. Ein normales Prozedere sei das.
Auf einer Kaufland-Fläche fiel ein Satz, der in Neckarsulm mehr Gewicht haben dürfte als jede Strategiefolie: Für Dieter Schwarz bleibe Kaufland eine Herzensangelegenheit. Solange es den Stifter gebe, sollte niemand an Kaufland rütteln können. Dennoch geht kein Weg daran vorbei, weiter an Aufenthaltsqualität und Modernität in allen Kaufland-Filialen zu feilen. Das zeigt etwa das Beispiel Galeria.
