Samstag ist Handzetteltag. Von Edeka liegen zwei im Anzeigenblatt, für zwei Märkte mit rund zehn Kilometern dazwischen. Der eine gehört zu Edeka Hessenring, der andere zu Edeka Südwest. Und das ist für den Südwest-Kaufmann häufig ein Problem: Oft ist sein Kollege bei Aktionen günstiger. So wie heute: Nutella kostet hier 3,99 Euro und dort 3,49. Kunden irritiert das – und wenn sie fragen, erhalten sie keine einfache Antwort. Hinter derselben Marke stehen schließlich Regionalgesellschaften mit eigenen Kostenstrukturen und verschiedenen strategischen Ansätzen. Das verändert die Spielräume bei der Preisgestaltung.

Was im Briefkasten wie ein Ärgernis wegen 50 Cent wirkt, führt hinein in die Bauart des größten deutschen Lebensmittelhändlers. Edeka ist eben kein zentral geführter Konzern wie die Schwarz-Gruppe. Der Verbund lebt vom Dreiklang zwischen Zentrale, Regionalgesellschaften und Selbstständigen. Die Zentrale in Hamburg bündelt die Einkaufsmacht und zunehmend die digitale Infrastruktur. Die Regionen organisieren unter anderem Logistik, Kaufleutebetreuung, Produktion und regionale Sortimente. Der Kaufmann wiederum entscheidet vor Ort, er kennt seine Kunden und sein Wettbewerbsumfeld. Diese Arbeitsteilung ist die Stärke des Systems – und zunehmend seine Belastungsprobe, heißt es auf Nachfrage bei Handelsexperten.

Der Preisvergleich zwischen Hessenring und Südwest bildet einen Teil dieses Konflikts ab. Smhaggle wertete den Insight-Retail-Monitor für KW 33 aus: 16 Aktionspositionen überschnitten sich in der Werbung. In allen 16 Fällen war Südwest teurer. Der Median des Preisunterschieds lag bei 11 Prozent. Regionengrenzen sind Preisgrenzen. Das offenbart, wie sichtbar regionale Autonomie für Kunden an Schnittstellen werden kann.

Die Regionen setzen die Preise

Der Handelsberater Johannes B. Berentzen kennt den Mechanismus: Die Zentrale verhandele die Einkaufskonditionen für Markenartikel, damit setze die Zentrale aber keinen bundesweit einheitlichen Regalpreis. Entscheidend sei der Großhandelspreis, den die Regionalgesellschaft dem Kaufmann berechne. Lager, Logistik, Fuhrpark, Tarifstrukturen, regionale Produktion und Wettbewerb sowie der eigene Aufschlag des Kaufmanns – das variiere zwischen den Gesellschaften. So könnten selbst bei zentral beschafften Eigenmarken unterschiedliche Endpreise entstehen, erklärt der geschäftsführende Gesellschafter der BBE-Handelsberatung. Wenn der Verbund national mit der Industrie über Preise verhandelt, kann er über Hamburg seine Einkaufsmacht bündeln und Muskeln zeigen. Eine Verhandlung über sechs Regionen hinweg würde diesen Vorteil schwächen.

Gleichzeitig ist die Zen­tra­le keine klassische Konzernspitze, die bis zum letzten Regalplatz durchregiert. Die Regionalgesellschaften bleiben mächtige operative Einheiten. Sie kalkulieren, beliefern und finanzieren Kaufleute, betreiben eigene Produktionsstätten, entwickeln Standorte und führen je nach Region mehr oder weniger Regiemärkte, in denen sie künftige Selbstständige entwickeln. Für Berentzen sind das die zwei Seiten einer Medaille: Beim Sortiment und bei Frische sei Regionalität ein Vorteil, bei Einkauf und Digitalisierung werde sie zum Kostenfaktor. Jenseits des national koordinierten Einkaufs duplizieren die Regionen IT, Logistik, Personal und Controlling. Rewe oder Kaufland arbeiteten im Kern mit einer IT-Welt, Edeka mit mehreren regionalen Welten plus Zentrale. Das bremse aus, wenn Edeka E-Commerce, Retail Media oder Kundendaten ausrolle.

Martin Fassnacht, renommierter Strategieerklärer, sieht die Gewichte im Edeka-System in Bewegung. „Stationäres Lebensmitteleinzelhandelsgeschäft ist lokal“, sagt er. „Kunden fahren nur wenige Kilometer zu ihrem Supermarkt, Kaufkraft und Wettbewerb unterscheiden sich, regionale Sortimente können sinnvoll sein“, lautet sein Credo. Gleichzeitig würden zentrale Investitionen wichtiger. Apps, IT, Daten, Online-Geschäft, Retail-Media und Supply Chain verlangen Größenordnungen, die zu kleine Einheiten kaum wirtschaftlich erreichen können. Fassnacht sagt deshalb: Edeka müsse stärker zentralisieren als früher. Besonders das Zusammenlegen von Regionen hält er aus diesen Gründen grundsätzlich für richtig. Die selbstständigen Kaufleute blieben auch künftig ein Vorzug, da lokale Unternehmer im Grundsatz erfolgreicher als zentral geführte Märkte seien. Nur sei dieser Vorteil nicht mehr so groß wie früher. Daten, KI und zentrale Systeme könnten lokale Kompetenz ergänzen. Fassnacht spricht deshalb von Balance, die es zu wahren gelte: Investitionen und Infrastruktur zentral, Aussteuerung regional und lokal.

Hier liegt wohl eine der wichtigsten Aufgaben der Hamburger Zentrale für die kommenden Jahre. Bei IT entscheidet nicht mehr allein, wer die bessere Warenwirtschaft hat. Es geht um Kundendaten, Apps, digitale Preiskommunikation, automatisierte Disposition, Online-Angebote und KI. Fassnacht kritisiert Edeka an diesem Punkt deutlich. Er habe das Gefühl, das Unternehmen habe das Thema Online nicht richtig im Griff. Seine Forderung: Edeka müsse Herr der eigenen Daten werden. Ohne zentral verfügbare Kundendaten lasse sich weder Personalisierung noch KI sinnvoll skalieren. Die größere Dezentralität gegenüber Rewe werde hier zum Nachteil, „weil Geschwindigkeit und einheitliche Systeme wichtiger werden“.

Retail Media als Testfall

Berentzen kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Die Zentrale sollte nach seiner Vorstellung nationale Marke, Einkauf, Digitalisierung und Retail Media verantworten. Die Regionen sollten Kaufleuteentwicklung, Logistik und regionales Sortiment steuern. Der Kaufmann behalte die Hoheit dort, wo seine örtliche Kenntnis tatsächlich einen Mehrwert schafft: frische, lokale Lieferanten, Sortimentsbesonderheiten und Kundenansprache. Retail Media sei dafür der Testfall. Hersteller wollen Reichweite buchen, ohne regionale Systeme und Buchungswege einzeln verhandeln zu müssen. Berentzen sieht deshalb eine national buchbare Vermarktung als zwingend an. Gleichzeitig dürfe der Kaufmann nicht zum bloßen Ausspielkanal werden, er müsse mitentscheiden, welche Marke Sichtbarkeit auf seiner Fläche erhalte.

Die Regionalgesellschaften bleiben der Puffer zwischen Zentrale und Kaufmann. Sie sollen regionale Nähe sichern und gleichzeitig die Skalenvorteile des Verbunds nicht einschränken. Ein Blick in die Bilanzen der Regionalgesellschaften zeigt, wie unterschiedlich die Einheiten aufgestellt sind. Allerdings: Ein einfacher Vergleich über Jahresabschlüsse ist nach Angaben eines ehemaligen Edeka-Topmanagers nicht einfach machbar. Beteiligungsergebnisse aus der Hamburger Zen­tra­le verzerrten das Bild, zudem sollte eine Edeka-Region nicht zwingend einen maximalen Gewinn ausweisen, da der größere Teil des wirtschaftlichen Erfolgs beim Selbstständigen landen müsse.

Auch der Heilbronner Hochschullehrer Carsten Kortum warnt vor simplen Ranglisten. Die Regionen bilanzierten unterschiedlich, hätten eigene Strategien und seien eher „Königreiche“ als Niederlassungen. Er ordnet ein: Minden-Hannover sei die größte Gesellschaft, Südwest eine Region der bedeutenden Kaufleute, Nordbayern-Sachsen-Thüringen schreibt er eine „Turnaround-Story“ zu, während Südbayern aktuell schwächele. Hessenring ist nach Kortums Lesart der kapitalstarke Kleine und Nordwest die Folge einer „Zwangsheirat“ von Nord mit Rhein-Ruhr.

Wirtschaftlichkeit vor Größe

Hessenring kam 2025 auf rund 2,9 Milliarden Euro Umsatz und verfügt über eine im Vergleich hohe Eigenkapitalquote. Die Region investiert derzeit in ein voll automatisiertes Trockensortimentslager und finanziert dies nach eigener Darstellung aus vorhandenen Mitteln. Das widerlegt die Annahme, nur große Regionen könnten effizient arbeiten. Die kleine Hessenring wirkt nicht nur bilanziell ausgesprochen robust. Die konservative Linie der Melsunger lässt sich mit dem eigenen Grundsatz „Wirtschaftlichkeit vor Größe“ zusammenfassen. Diese Maxime hatte Ex-Hessenring-Geschäftsführungssprecher Hans-Richard Schneeweiß einst fest bei den Kurhessen verinnerlicht.

Nordbayern-Sachsen-Thüringen (NST) steht für Wachstum durch gezielte Investitionen. Vorstandssprecher Sebastian Kohrmann beschreibt den grundlegenden Umbau: NST erneuerte Lager und Produktion, in der Vorstufe sei „kein Stein auf dem anderen“ geblieben. Jetzt muss die runderneuerte Infrastruktur liefern – 6 Milliarden Euro Umsatz und 950 Märkte sind bis Ende 2027 geplant. Erste Effekte seien messbar: Das Ebit der selbstständigen Kaufleute legte 2025, so Kohrmann im Gespräch mit der Lebensmittel Praxis, um 14 Prozent zu. Das sei ein perfekter Schachzug, um die Bereitschaft der selbstständigen Kaufleute für die geplante NST-Expansion hochzuhalten, akzentuiert ein Experte.

Kortum bezeichnet NST als Turnaround-Story, weil die Regionalgesellschaft aus einer schwächeren Ausgangslage mit Investitionen in Automatisierung und Produktion die richtigen Hebel bewegt habe, um künftig erfolgreich sein zu können. Handelskreise vermuten zudem, dass hier mit NST ein Ankerpartner für die nächste große Neuordnung des Edeka-Verbunds schon bereitsteht.

Steht eine weitere Fusion bevor?

Der Blick geht dementsprechend Richtung Süden. Bilanziell sei Südbayern nicht schwach. Die Region trage jedoch den größten Personal- und Sachkostenblock im Verhältnis zum Umsatz. „Das beweist aber keine aufgeblähte Verwaltung, denn die Region betreibt viel eigenes Handelsgeschäft, Produktion und Regiemärkte. Der Vergleich bleibt deshalb schwierig“, betont der bereits genannte Ex-Manager der Edeka. Schwer wiegen nach Darstellung des Insiders operative Belastungen. Die Experten werfen Südbayern im Gleichklang vor, sich bei Feneberg und mit der Getränkelogistik „zweimal verzockt“ zu haben.

Feneberg ist für Südbayern vor allem problematisch, weil der Verlust weit mehr als einen möglichen Kreditausfall ausmacht. Das Allgäuer Unternehmen war einer der großen selbstständigen Edeka-Händler und damit wichtiger Abnehmer. Sollten wesentliche Teile des Filialnetzes dauerhaft zu Rewe wechseln, verliert Gaimersheim Belieferungsvolumen, Logistikauslastung und Marktposition. Handelskenner Berentzen bezeichnet Feneberg als strategischen Einschnitt. Für Südbayern verschiebe sich dadurch die Größenrelation. Berentzen rechnet damit, dass die Region nach dem Feneberg-Verlust auf rund 4,5 Milliarden Euro Umsatz sinken könnte. NST wiederum wachse mit Tegut auf geschätzte 5,4 Milliarden Euro. Zusammengenommen lägen beide ungefähr in der Größenordnung von Südwest.

Damit steht die Frage im Raum, ob Nordwest möglicherweise eine kleine Fusionswelle im Verbund auslösen kann. Nicht bloß für Berentzen ist der Zusammenschluss von Nord und Rhein-Ruhr ein Signal. Er erwartet mittelfristig eine weitere Diskussion im südöstlichen Bundesgebiet, getrieben von wirtschaftlichem Druck. Als realistisches Zielbild nennt er, wie andere Experten auch, vier bis fünf Regionalgesellschaften statt derzeit sechs. Die Edeka beantwortete entsprechende Anfragen der LP nicht. Auch Fassnacht hält eine weitere ­Verdichtung für plausibel. Seine Argumentation ist strategisch: Je mehr Investitionen in IT, Online, Daten, Retail Media und Supply Chain nötig würden, desto schwieriger sei eine kleinteilige Regionalstruktur. Er sieht den Schritt zu weniger Einheiten grundsätzlich positiv. Gleichzeitig warnt er vor dem anderen Extrem. Regionale Preise etwa hält er nicht grundsätzlich für falsch: Unterschiedliche Kaufkraft, Wettbewerbsdichte und Zielgruppen rechtfertigten unterschiedliche Preisstellungen. Dass zwei Edeka-Märkte an einer Regionsgrenze sichtbar auseinanderliegen, sei „nicht völlig glücklich“, aber in einem dezentralen System nicht vermeidbar. Durch weitere Zusammenlegungen von Regionen würde das seltener passieren als bisher.

Kunden kennen nur eine Edeka

Zurück zum Handzettel im Briefkasten. Der Kunde kenne die Organisation der Edeka nicht – er sehe nur eine Edeka. „Der Kaufmann dagegen lebt mit den Unterschieden, die aus der Struktur entstehen. Es wird zum Problem, wenn er sich für Preisunterschiede rechtfertigen muss, die er nur teilweise beeinflussen kann, oder wenn sechs IT-Systeme eine nationale Lösung ausbremsen“, betont der ehemalige Topmanager der Edeka.

Die Gesellschaft Nordwest ist dieses Jahr durch das Zusammengehen von Nord und Rhein-Ruhr entstanden. Für Kortum eine „Zwangsheirat“. Nord sei durch das große Logistikprojekt in Neumünster belastet gewesen, Rhein-Ruhr der naheliegende Partner. Gleichzeitig erkennt er eine Größenlogik, die das Machtgefüge der Regionen ausbalanciert: Nordwest rage jetzt über die Marke von 10 Milliarden Euro hinaus – auf Augenhöhe mit Minden-Hannover. Daraus entwickelt der Wissenschaftler ein Gedankenmodell von künftig womöglich vier großen „Königreichen“. Nordbayern-Sachsen-Thüringen und Südbayern wären auch in diesem Modell ein naheliegendes Paar, so die Hypothese des Handelsprofessors.

Größe allein garantiert keinen Erfolg

Gegen Fusionen um ihrer selbst willen spricht: Größe garantiert keine Wirtschaftlichkeit. Minden-Hannover ist mit mehr als 12 Milliarden Euro Umsatz ein Schwergewicht, aber nicht automatisch effizienter als kleinere Regionen, wie das Beispiel Hessenring zeigt. Fusionen können überhöhte Stabskosten reduzieren, Investitionen bündeln und digitale Systeme vereinfachen. Sie können aber auch neue Komplexität erzeugen und die Distanz zum Kaufmann vergrößern. Handelsforscher Stephan Rüschen kommt auf Anfrage der LP auf die enorme Komplexität des gesamten Edeka-Gebildes zu sprechen. Zugespitzt formuliert er: „Edeka ist vielleicht ein Beispiel dafür, wie Menschen eine Komplexität beherrschen können, die sie selbst verursacht haben.“ Das wichtigste Edeka-Asset sei und bleibe der selbstständige Kaufmann. „Die mögliche Neuordnung der Regionen ist am Ende keine Kostenrechnung. Sie ist eine Machtfrage. Der Edeka-Verbund lebt von einem sorgfältigen Gleichgewicht. Hamburg braucht die Regionen, weil sie den Markt kennen und die Kaufleute betreuen. Die Regionen brauchen Hamburg, weil nationale Einkaufsmacht, IT, Daten, Marke und Retail Media ohne zentrale Bündelung an Kraft verlieren“, betont der Edeka-Insider. Und beide brauchten den selbstständigen Kaufmann, weil er im Markt das umsetze, was kein Organigramm ersetzen könne: lokale Sortimentskenntnis, Unternehmerwillen sowie Nähe zum Kunden. Stratege Fassnacht formuliert jedoch auch eine andere Wahrheit: Die traditionelle Stärke des Kaufmanns reiche allein nicht mehr, „Daten, Technologie und Geschwindigkeit haben an Gewicht gewonnen. Edeka muss zentraler werden, ohne aufzuhören, dezentral zu sein“, sagt er.

Sonderwünsche schwächen Synergien

Das sei leichter formuliert als organisiert, beklagt ein Nordwest-Kaufmann. „Alles nett gedacht, aber noch nie einheitlich umgesetzt, da es zu viele Sonderwünsche von Nord nach Süd gibt, die letztlich gute Vorsätze zum Scheitern bringen“, berichtet auch ein Kaufmann aus dem Süden, der einen weiteren Missstand benennt. Ihm sind Mehrbetriebskaufleute in den Aufsichtsräten zu mächtig geworden. Diese Machtkonzentration laufe dem Genossenschaftsgedanken zuwider. Südbayern und Nordbayern-Sachsen-Thüringen stehen jetzt nach Aussagen von Marktexperten unter besonderer Beobachtung: auf der einen Seite eine kaufkräftige Region mit operativen Baustellen, auf der anderen eine Gesellschaft, die an Größe und Selbstbewusstsein gewonnen habe. Auch geografisch liege anders als bei Nordwest eine Verbindung nahe, wirtschaftlich ergäbe sie eine neue Größenordnung.

Die Frage bleibt, wie viel Unterschied eine gemeinsame Marke im Lebensmitteleinzelhandel verträgt. Samstags liegen weiterhin zwei Handzettel im Briefkasten. Der eine Händler wirbt mit 3,49 Euro, der andere mit 3,99 Euro. Für den Kunden sind das 50 Cent Differenz. Bei Edeka steckt da­rin das ganze System.