Die Bahn setzt sich ruckelnd in Bewegung. Eben stand Jürgen Herrmann noch oben auf dem Stanserhorn in der Schweiz, 1.850 Meter Höhe, klare Luft, strahlende Sonne. An die Reling gelehnt mit offenem Oberdeck der weltweit einzigartigen Cabriobahn ging es nach unten. Jetzt der Wechsel in eine Standseilbahn aus einer anderen Zeit. Vorhänge, Ledersitze, ein leises Knarzen im Gestänge. Die Strecke fällt steil ab, von 710 Metern hinunter zur Talstation auf 450. Herrmann schaut nach draußen. Die Szenerie passt zu dem, was er erzählt.

Im Herbst 2018 trennte sich das Unternehmen Alfred Ritter überraschend von zwei Geschäftsführern: Jürgen Herrmann, zu diesem Zeitpunkt stellvertretender CEO und Geschäftsführer Marketing, und auch der internationale Vertriebschef Olaf Wilke mussten gehen. Strategischer Wandel, sagt Herrmann und sieht dabei zu, wie der Hang des Stanserhorns vorbeizieht. Die Bahn bewegt sich gleichmäßig weiter den Berg hinunter Richtung Tal. „Die einen wollten nach rechts, die anderen nach links“, sagt Herrmann. 18 Jahre hat er bei dem Schokoladenhersteller in Waldenbuch bei Stuttgart gearbeitet. „Ich bin bis heute emotional mit der Marke verbunden“, räumt er ein.

Es folgte ein Jahr Pause. Ein Jahr Suche. Herrmann war zu dem Zeitpunkt Mitte 50. Kurz nach dem Bruch mit Ritter rutschte er aus, blieb mit dem Fuß unter einer Heizung hängen und brach sich den Oberschenkel.

2019 übernahm Jürgen Herrmann bei Mövenpick die Feinkostsparte als CEO. „Ich habe mir immer vorgestellt, dass diese Positionen wie Reisebusse sind: Man steigt ein oder bleibt an der Haltestelle stehen“, sagt Herrmann. Er stieg ein. Mit Mövenpick begann eine neue Reise, für die Marke, aber auch für Herrmann selbst. „Auch wenn man älter ist, ist es wichtig, sich die Neugier zu erhalten“, sagt er. Sein Erfolgsrezept? „Ich liebe Menschen. Ich liebe Marken. Und ich habe gelernt, auch mich selbst zu lieben“, antwortet der 62-Jährige.

Und im Alter kommen ein tragfähiges Netzwerk und nützliche Erfahrung hinzu. Man dürfe Menschen in keinem Alter unterschätzen: Ray Kroc machte McDonald’s erst im Alter von 52 Jahren zu einem Franchise-Unternehmen. Henri Nestlé erfand mit 52 Jahren sein Kindermehl, den Vorläufer moderner Babynahrung.

Netzwerk, Erfahrung, Konsequenz

Warum Erfahrung so wertvoll ist, macht auch eine andere Anekdote aus Herrmanns Leben deutlich. Er erzählt heiter, wie einen wirklich lustigen Sketch. Denn drei Jahre nach seinem ersten Oberschenkelbruch bricht sich Herrmann erneut den Oberschenkel. Dieses Mal in der Stadt. Er fuhr E-Scooter, drehte am Lenker unbewusst das Geschwindigkeitspedal auf, eine Bewegung, die er vom Vespa-Fahren kennt. Der Roller schoss nach vorne, rutschte ihm weg, prallte gegen sein Bein. Wieder der Oberschenkel. Wieder gebrochen.

Er erkannte die Situation sofort. Er wusste, was zu tun war. Er forderte sofort einen Notarzt an, nicht nur den Rettungsdienst, denn der kann nicht die Schmerzmittel verabreichen, die er brauchte. Beim ersten Mal musste er warten. Dieses Mal nicht. Und während er auf Hilfe wartete, erledigte er noch etwas anderes. Er griff zum Smartphone und schaltete den Roller per App aus. Damit die Gebühren nicht weiterlaufen. „Das war der Schwabe in mir“, scherzt Herrmann.

Die Bahn kommt in Stans an der Talstation zum Stehen. Eine Hütte mit roten Schindeln, dahinter der Hang, darüber die Berge. Herrmann greift in seine Tasche und zieht ein schmales Fotobuch heraus. Ein persönliches Projekt. Entstanden nach dem Bruch mit Alfred Ritter und mit gebrochenem Oberschenkel.

Herrmann malte schon immer. Seit seiner frühen Kindheit. Er wuchs in Blaubeuren auf, einem kleinen schwäbischen Dorf. Seine Großeltern hatten eine Gastwirtschaft. Dort aß er auch zum ersten Mal ein Eis von Mövenpick: Geschmack Maple Walnuts. Eine Geschichte, die er heute als CEO der Marke gerne erzählt.

Herrmann machte sein Abitur mit 1,5 und studierte in Esslingen Betriebswirtschaft. „Meine Mutter hatte zu mir gesagt, das europäische BWL-Studium sei ein Studium, bei dem man am Ende in allen Unternehmen, in allen Abteilungen arbeiten kann: Da war mir klar, dass damit etwas dabei sein wird, das mir Spaß macht und bei dem ich gut bin“, sagt er, lehnt sich an die mit Leder bezogene Rückenlehne in der Bahn und lacht. Für sein Studium ging er auch nach London. Und war begeistert.

„Danach wollte ich noch eine Sprache lernen“, sagt Herrmann. Er ging nach Frankreich. Doch die Jobsuche vor Ort scheiterte. Er erinnert sich an zwei Nonnen in einem Kloster, die Au-pairs suchten. Als er sich vorstellte, lachten sie über den Mann, der sich bei ihnen bewarb. „Das war das erste Mal, dass ich Diskriminierung mir gegenüber erlebt habe, was mich für die Zukunft nochmals anders sensibilisiert hat“, sagt Herrmann. Er fand schließlich eine Familie mit drei Jungen, auf die er aufpassen durfte. Die Bezahlung: ein Zimmer zum Schlafen. Es war klein, spartanisch. Stehtoilette, ein schmales Bett, ein kleines Fenster. Im kanadischen Ottawa schloss er seinen Master in Business Administration an.

„In der Zeit habe ich gar nicht so viel gemalt“, überlegt Herrmann. Und trotzdem: Das Künstlerische begleitet ihn. Es ist sein Ausgleich. Seine Möglichkeit, wirklich richtig abzuschalten. Erst malte er mit Öl, dann mit Acryl. Später wechselte er zur Fotografie. Er bearbeitet die Bilder. 2018 oft in Schwarz-Weiß. 2026 oft knallig bunt.

Fotografie als Ausgleich

Auf dem Cover des Buches, das er mit zum Stanserhorn genommen hat, ist ein Bild aus Barcelona abgebildet, aufgenommen 2010, in Schwarz-Weiß. Zwei alte Menschen gehen eine Straße hinauf. Langsam, nebeneinander, Hand in Hand. Kein spektakuläres Motiv, eher ein leiser Moment. Der Titel: „geh-m-eins-am“. Das Wort getrennt, fast spielerisch. Ob er sich so seine Zukunft vorstellt? Herrmann schaut auf den Buchdeckel, dann wieder auf die Berge, die die kleine Talstation einrahmen.

Er ist seit mehr als 30 Jahren mit seiner Frau verheiratet. Kennengelernt hat er sie im Zug in Frankreich. Sie lebte damals in Paris. Er sprach sie an, auf Französisch natürlich. Erst am Ende der Zugfahrt sagte sie, dass sie auch Deutsch miteinander sprechen könnten. Sie zogen später in Deutschland zusammen. Bekamen eine Tochter. Herrmann schaut wieder auf das Cover. „Wenn man das schafft“, sagt er. Mehr nicht. Dann klappt er das Buch zu.

Ein neues Kapitel bei Mövenpick

Mövenpick ist kein klassischer Konzern, aber auch kein klassisches Familienunternehmen. Eher eine Vielzweck-Marke, die an der Fassade von Hotels zu lesen ist, für Wein, Eis und Feinkost steht. Herrmanns Posten wurde zuvor von Gernot Haack geleitet, der die Sparte 2014 parallel zu seinen Aufgaben als CEO von Mövenpick Wein übernommen hatte. 2025 übergab er diesen CEO-Posten an Nikolas von Haugwitz.

Teil der eigentlichen Mövenpick-Gruppe sind nur noch die Weinsparte – und der als Mövenpick Fine Food bezeichnete Unternehmensteil, der die Markenrechte für Lebensmittelprodukte mit Ausnahme von Eiscreme vergibt. Kaffee von J. J. Darboven, Konfitüren von Schwartauer, Molkereiprodukte von der Privatmolkerei Bauer. „Bevor ich bei Mövenpick gestartet bin, habe ich mich gefragt, ob das grundsätzlich funktionieren kann, weil es sehr ungewöhnlich ist, dass eine Marke mehrere Eigentümer hat“, sagt Herrmann. Dann kam ihm das Bild einer Familie. Alle haben den gleichen Nachnamen, sind aber unterschiedliche Familienmitglieder. Vereint durch gemeinsame Werte. Im Fall von Mövenpick: Premium-Produkte. „Und es funktioniert. Konkret bei der Eissparte seit mehr als 20 Jahren“, sagt Herrmann.

Er führte zu Beginn viele Gespräche mit dem Inhaber Luitpold Ferdinand von Finck, mit Lizenzpartnern, mit Mitarbeitern. Er verbrachte zwei Tage im Mövenpick-Archiv. Er suchte den Kern, die Marken-DNA.

Die Antwort wurde klarer, kristallisierte sich durch Herrmanns Nachfragen heraus: Mövenpick wird gekauft, weil es immer ein bisschen besser schmeckt. Ueli Prager gründete die Marke Mövenpick 1948. Mit seinem Restaurant im Claridenhof in Zürich schuf er den Ausgangspunkt für die Marke. Genuss für alle zugänglich machen, sei immer das Ziel gewesen, sagt Herrmann. Daraus leitete er seine Strategie für Mövenpick ab: Produktentwicklung, Kommunikation, Markenführung. Premium als erlebbarer Unterschied. Er stützte seine Vision für die Marke mit Zahlen der Marktforschung. Beispielsweise verbinden 80 Prozent der Befragten Mövenpick mit der Farbe Blau. Herrmann machte Blau zur Klammer der Marke. Egal ob Eiskaffee, Konfitüre oder Dessert: Die Produkte sollten auf den ersten Blick als Mövenpick erkennbar sein.

Beim Relaunch galt ein einfaches Prinzip: Neues kam nur dann ins Regal, wenn es in den Tests klar besser abschnitt als das Alte. Jede neue Variante setzte sich durch. „In der Geschäftsleitung suchen wir den Konsens. Allerdings habe ich klassisch ein Vetorecht als CEO“, sagt Herrmann. „Meiner Meinung nach habe ich dieses Recht noch kein einziges Mal gebrauchen müssen.“

Parallel baute Herrmann das Lizenzgeschäft weiter aus. 2022 kam Kuchenmeister hinzu, 2023 Quarkwerk. 2024 folgte Hengstenberg, eine Partnerschaft, die zwei Jahre später wegen ausbleibenden Erfolgs am Regal wieder endete. 2025 stieg Riha Wesergold Getränke ein.

Termine mit sich selbst

Damit Herrmann Gedanken wirklich zu Ende denken kann, blockt er sich mindestens zweimal pro Woche feste Termine mit sich selbst im Kalender. Keine Meetings, keine Telefonate, keine Ablenkung. Nur Zeit, um einen Gedanken konsequent weiterzudenken. Auf die Frage, was er zuletzt wirklich zu Ende gedacht habe, antwortet er, ohne zu zögern: den Plan für Mövenpick. Wie weit der reiche? Seine Antwort: bis 2050.

Der Umsatz verdoppelte sich laut Unternehmen seit 2019. 2025 setzte der deutsche Handel mit der Marke Mövenpick Fine Food (ohne Eis) rund 314 Millionen Euro um, ein Plus von gut 19 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Als der Zug im Bahnhof Luzern einfährt, ist von der Ruhe auf dem Stanserhorn nichts mehr zu spüren. Auf dem Bahnsteig herrscht hektisches Treiben. Bei Ritter Sport setzte Herrmann auf die Werbeflächen an den zu diesem Zeitpunkt eher unbeliebten und deshalb günstigeren Bahnhöfen. Für Mövenpick entwickelte er ein Konzept für Litfaßsäulen. „Die Säulen werden komplett belegt und sehen dann aus wie riesige Eiskaffeebecher und Konfitüregläser“, sagt Herrmann. Er blieb der Kampagne treu. Die Sprüche auf den Plakaten variierten, die Optik bleibt. Seit mehr als fünf Jahren.

Herrmann hat einer alten Marke wieder eine Idee gegeben. Und ist damit mit 62 Jahren vielleicht erfolgreicher denn je. Blau als Klammer. Premium als Haltung. Konsequenz als Prinzip. Oder, um es mit den Worten zu sagen, die Herrmann auf die Rückseite seines Bildbands drucken ließ: „In dem Moment, in dem wir reduzieren und uns fokussieren, haben wir die Chance, die Essenzen des Lebens zu sehen.“

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