Inhaltsübersicht
1. Beschreiben Sie den Weg von der Idee zum fertigen Produkt.
2. Wie messen Sie den Erfolg?
3. Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?
{tab=T. Mempel}
Thomas Mempel, Geschäftsführer, Struik Foods, Deutschland
1. Wir beobachten den Markt und die Wahrnehmung unserer Produkte innerhalb der Zielgruppe sowie deren Anforderung an die Ernährung. Der offene Dialog mit Verwendern z. B. über Social Media ist hier inzwischen ein wichtiger Weg. Außerdem verfolgen unsere Trendscouts das Geschehen auf den Märkten in den europäischen Nachbarländern. Ebenso diskutieren wir neue Konzepte mit externen Partnern und dem Handel. Dazu kommt das Produktions-Know-how durch den international agierenden Mutterkonzern, kombiniert mit modernster Technik. Beste Voraussetzungen, um Sonnen Bassermann als Innovator weiterzuentwickeln. Gleichzeitig ist das RND Institut der Universität Wageningen einer wichtiger Impulsgeber.
2. Natürlich ist die Nachfrage seitens des Handels nach einem neuen Produktkonzept der erste wichtige Indikator. Aber letztlich ist es der Verbraucher, der über den Erfolg entscheidet. Und das geben eindeutig die Absatzzahlen wider.
3. Aktuell liegt dieser Anteil bei 12,5 Prozent. Im kommenden Jahr wollen wir den Wert auf 15 bis 20 Prozent steigern, denn so gelingt es uns das Basissortiment immer wieder neu zu beleben.
{tab=S. Weise}
Steffen Weise, Leiter Forschung und Entwicklung, Bahlsen
1. Wir ermitteln Konsumenten-Bedürfnisse, die als Konzeptgrundlage dienen. Konsumenten haben uns z. B. mitgeteilt, dass sie schokoliertes Gebäck essen möchten, ohne Schokolade an den Fingern zu haben. Daraus entstanden die „Leibniz ChocoSticks“, mit einer schokoladefreien „Haltestelle“. Über unser Mid-to-Longtermplanning antizipieren wir die Innovationsbedarfe der Märkte und Marken. Die Ideen werden dann
- über ein gesamtheitliches Portfoliomanagement validiert und priorisiert,
- über einen Stage-Gate-Prozess und einen spezifischen Neuproduktentwicklungsprozess ausgesteuert,
- über KPIs (Leistungskennzahlen), Benchmarks, unsere Markenpolicy und Qualitätspolicy harmonisert und
- über Post-Launch-Analysen final auf Erfolg am Markt überprüft.
2. In den Business- und Launch-Cases werden alle ursprünglichen Annahmen (Soll) herangezogen, um den tatsächlichen Erfolg (Ist) im Markt objektiv zu messen. Nicht zuletzt aber das Erreichen von Alleinstellungsmerkmalen und das Erwirken von bspw. Schutzrechten zeigen, in wie fern es uns gelungen ist, eine Innovation zu erzielen.
{tab=L. Wöbcke}
Lars Wöbcke, Director Corporate Marketing, Nestlé / Frankfurt am Main
1. Am Anfang stehen strategische Ausrichtung und Definition relevanter Suchfelder. In Workshops werden Ideen entwickelt, danach bewertet, ausgewählt und gegebenenfalls zu Konzepten ausgearbeitet. Diese gehen in eine erste Marktforschung. Dann werden unsere Produkttechnologie-Center involviert. Gleichzeitig startet die Verpackungsentwicklung, und im Anschluss folgen die Industrialisierung und Markteinführung. Während des ganzen Prozesses gibt es definierte „Gates“, wo entschieden wird, ob das Projekt weiter geht. Unser weltweit etablierter Stage-Gate-Prozess sowie das „Brand Building Framework“, in dem auch das Thema Innovation verankert ist, liefern eine Basis für exzellente Innovationsarbeit. Daneben sind aber auch „weichere“ Faktoren wie z. B. die Innovationskultur wichtig. Beispiel: „Mövenpick Chocolat Creation“ in der Waffeltüte von Nestlé Schöller, die mit knackigen Schokoladenschichten multisensorischen Genuss bietet. Hier erwies sich die länderübergreifende Zusammenarbeit als ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
2. Wir messen die Innovationsleistung unserer einzelnen Operativen anhand verschiedener KPIs – sowohl quantitativ als auch qualitativ. Diese KPIs werden monatlich und quartalsweise kontrolliert.
