In den vergangenen Wochen hat vor allem das Thema „Tönnies“ die Medien bewegt. Wie denken Sie darüber?
Hans-Ewald Reinert: Die Verbraucher waren in den vergangenen Wochen desorientiert. Wenn wir den Wurstverbrauch im Juli sehen, waren die Kunden schon deutlich zurückhaltender.
Befindet sich die Fleischbranche jetzt gerade durch den Fall „Tönnies“ in einer Art von Ausnahmezustand?
Das Wort „Ausnahmezustand“ ist übertrieben. Die Themen „Arbeitsbedingungen in der Fleischindustrie“ und „Werkverträge“ sind schon lange bekannt. Corona wirkt hier wie ein Brennglas. In der Schlachtindustrie sind die Bedingungen andere als in der Verarbeitung. Ich kann mir deshalb nicht vorstellen, dass es in der Verarbeitung zu solchen ‚Hot Spots‘ kommen kann. Dies haben auch die Richter am Verwaltungsgericht Münster in ihrem aktuellen Urteil bestätigt.
Wie denken Sie über Werkverträge?
Wir haben zu Werkverträgen eine klare Meinung. Im Geschäftsleben, ebenso im Alltagsleben vieler Menschen, sind Werkverträge nicht wegzudenken. Ob es um die Reparatur des Autos in der Fachwerkstatt oder um neue Fenster für das Firmengebäude geht: Ohne die rechtliche Sicherheit eines Werkvertrages geht es nicht. Doch der Begriff ist in der letzten Zeit eher negativ belegt. Wichtig ist das die gesetzlichen Vorgaben und Sicherheitsstandards eingehalten werden. Mit Blick auf die Debatte über Arbeitsbedingungen in der Fleischbranche fordere ich daher eine differenzierte Betrachtung. Wir nutzen bei TFB Werkverträge nur bei Werksschutz und Reinigung. Zu Saisonspitzen setzen wir dann qualifizierte Zeitarbeiter ein. Die Missstände in der Branche müssen schnell abgestellt, die Kontrollen deutlich verschärft werden. Allerdings Werkverträge nur in der Fleischbranche aushebeln zu wollen, ist diskriminierend. Dies würde für einige Unternehmen vermutlich zu erheblichen Personalproblemen führen.
Zum Thema Corona, wie ist das Unternehmen aufgestellt?
Wir haben sehr schnell reagiert und sind in den Krisenmodus gewechselt. Bisher hatten wir keinen Corona-Fall in unseren Werken. Wir haben aber gelernt, dass ein Infektionsgeschehen sich innerhalb kürzester Zeit verändern kann. Bisher haben wir Glück gehabt. Ich möchte aber betonen, dass sich die Arbeitsbedingungen in der Verarbeitungsindustrie deutlich von denen in der Schlachtindustrie unterscheiden.
Wie meinen Sie das?
Leider werden Zustände aus der Schlachtindustrie, die es schon seit Jahrzehnten gibt, in der Öffentlichkeit einfach auf die gesamten Verarbeitungsbetriebe übertragen. Da wird weit über das Ziel hinausgeschossen.
Wie ist die Auslastung Ihrer Werke?
Die Auslastung unserer Werke ist unterschiedlich. Wir haben von März bis Mai sehr gute Absatzzahlen gehabt. Das hat sich durch den Fall Tönnies ein wenig eingetrübt. Im Juli hatten wir ein Minus von fünf Prozent. Wenn wir dieses Jahr mit dem vergangenen Jahr vergleichen, dann können wir sagen, dass die verarbeitende Industrie ihr ‚Coronajahr‘ 2019 hatte. Das hängt mit dem Ausbruch der Afrikanischen Schweinepest (ASP) in China zusammen, die unsere fleischverarbeitende Industrie mächtig in die Knie gezwungen hat.
Wird „The Family Butcher“ aus der Corona-Krise gestärkt hervorgehen?
Ich habe gelernt, dass wir jeden Morgen frisch und ausgeschlafen sein sollten, weil täglich etwas anderes ansteht. Es fällt mir deshalb schwer zu sagen, wie es danach sein wird. Ich möchte deshalb auch keine Zukunfts-Prognose wagen.
Wird sich die Fleischbranche durch Corona verändern?
Sie hat sich schon verändert. Jeder spricht über Fleisch und den schlechten Arbeitsbedingungen in der Fleischindustrie. Viele aus der Politik zitierten Missstände sind aber schon seit Jahren bekannt. Es wurde in den letzten Jahren nur wenig unternommen und viel zu wenig kontrolliert.
Glauben Sie, dass sich durch die Pandemie unser globales Wirtschaftsdenken nachhaltig ändern wird?
Ja, ganz sicher. Vor allem internationale Lieferketten werden sich verändern, da viele Industrien ihre Produktionen teilweise zurück ins eigene Land holen.
Sehen Sie für Ihr Geschäft in der Corona-Krise auch eine Chance?
Wir können als positive Erfahrung auf jeden Fall mitnehmen, dass wir uns in Krisensituationen auf die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren Handelspartnern und Lieferanten verlassen können. Alle ziehen an einem Strang, um gemeinsam die Lebensmittelversorgung sicherzustellen. Auch unsere Mitarbeiter zeigen vollsten Einsatz und Teamgeist. Solidarität und Zusammenhalt sind ein großer Gewinn, der sicher auch nach der Krise noch spürbar sein wird.
Wolfgang Kühnl (Kemper) und Sie haben sich vor einem Jahr zum zweitgrößten deutschen Wursthersteller unter dem Namen „The Family Butcher“ zusammengeschlossen. Können Sie ein Resümee ziehen?
Im November 2019 hat das Bundeskartellamt die Fusion mit der Firma Kemper genehmigt. In den zurückliegenden Wochen haben wir uns um die Integration gekümmert. Die Unternehmenswerte sind in die neue Firma übertragen worden. Damit sind „Reinert“ und „Kemper“ Geschichte, lediglich die Namen der Marken bleiben. Wir sind im Plan und haben noch viele Hausaufgaben zu lösen. Aus diesem Grund wurde ein Programm mit dem Namen ‚Route 2022‘ entwickelt. Die nächsten zwei Jahre werden wir noch für die Integration benötigen.
Warum haben Sie sich damals zusammengetan?
Wir sind gefordert, Antworten auf die Herausforderungen in der Wurst- und Fleischbranche zu finden. Mit unserem Zusammenschluss entsteht ein starkes Unternehmen mit einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit. Wir sind damit für die Anforderungen der Zukunft gerüstet. Es ist kein Geheimnis, dass die Fleischindustrie sich seit Jahren in der Sandwichposition – auf der einen Seite großen Schlachtkonzerne und auf der anderen Seite die Handelsriesen – befindet. Man könnte auch von einem Schraubstock sprechen. Wolfgang Kühnl und ich wollen beide als Unternehmer die Zukunft der Branche gestalten. Aber was kann man heute als einzelner Mittelständler im Wurstgeschäft noch bewegen?
Was war der Auslöser für die Fusion?
Wolfgang Kühnl und ich haben immer mal und mal weniger mit dem Gedanken geliebäugelt bzw. uns mit anderen Unternehmen bezüglich einer Zusammenarbeit ausgetauscht. Wolfgang Kühnel und ich haben uns 2017 schon einmal zu einem Arbeitsessen verabredet – wir kannten uns vorher gar nicht. Wir waren erst sehr zurückhaltend. Der ausschlaggebende Grund für die Fusion war auch das Frühjahr 2019 mit dem Ausbruch der Afrikanischen Schweinepest (ASP) in China. Wir konnten uns sehr schnell ausmalen, was dies bedeutet. Ich wollte auf keinen Fall verkaufen, sondern weiter mitgestalten.
War ASP der Grund?
Die Kostensensibilität ist wichtig. 2019 war ein verheerendes Jahr für unsere Branche. Absatz und Umsatz sind gesunken, die Schweinepreise sind explodiert. Und was hat der Handel gemacht? Schob seine Preisverhandlungen mit uns auf die lange Bank. Wir konnten die hohen Rohstoffpreise nicht weitergeben. Die Branche hat mit dem Rücken zur Wand gestanden.
Was war die Hauptmotivation?
Wir haben die Fusion in Gang gebracht, weil wir nun mit Abstand die Nummer zwei der Branche sind und viel mehr Gestaltungskraft entwickeln können. Das war unsere Hauptmotivation, um letztlich auch als Familienunternehmen weiter zu bestehen und idealerweise auch an die nächste Generation weiter geben zu können. Wir sind damit für die Anforderungen der Zukunft gerüstet. Dabei sind wir grundsätzlich offen für andere Mittelständler, die sich uns anschließen möchten – vorausgesetzt, sie passen vom Sortimentsmix und ihrer Innovationskraft zu uns.
Wie passen die beiden Unternehmen zusammen?
Beide Unternehmen ergänzen sich gut: Kemper ist technisch ausgerichtet und stark im Preiseinstieg und Handelsmarkengeschäft. Wir haben unsere Stärken im Vertriebs- und Markenbereich und bekannte Marken wie die „Bärchenfamilie“, „Sommerwurst“ und „Herzenssache“.
War die Fusion aufgrund der ASP-Krise ein reiner Notzusammenschluss?
Nein, da kommen schon zwei starke und gesunde Unternehmen zusammen. Und außerdem haben wir uns im Zuge der Fusion ohnehin ein starkes Kosteneinsparungsprogramm auferlegt. Wir haben bereits vor der Fusion unsere Kapazitäten angepasst und jeweils ein Werk geschlossen. In die Fusion brachte Kemper vier und wir fünf Standorte mit.
Wie verlief die Vertragsgestaltung?
Wir haben den Gesellschaftervertrag an einem Nachmittag entwickelt. Wir waren uns schnell einig. Das hilft auch für die Zukunft, ohne dass wir Anwälte beauftragen müssen. So machen wir das auch im Tagesgeschäft. Wir arbeiten beide aus der Holding heraus. Wir können das Unternehmen jeweils auch einzeln vertreten. Wenn es um wichtige Entscheidungen geht, haben wir einen Einigungszwang. Dieser kann auch nicht aufgehoben werden.
Wie ist die Struktur der TFB?
Beide Inhaberstämme halten je 50 Prozent der Anteile. Keiner von uns wollte weniger, wir haben beide erfolgreiche Unternehmen geführt. Das Patt verdonnert uns, zur Einigung, falls man sich mal uneinig ist. Es gibt zwar einen Beirat, doch der hat nur bei der Bestellung eines Nachfolgers aus der Familie das entscheidende Wort.
Was ist bei TFB in Zukunft geplant?
Wir werden die Fabriken spezialisieren; in einzelnen Werken künftig nur noch Kochschinken, Brüh- oder Rohwurst herstellen. Gespart wird in den zentralen Bereichen und im Vertrieb. Insgesamt werden wir Ende des Jahres ca. 200 Mitarbeiter weniger beschäftigen, als vor der Fusion. Dies geschieht im Wesentlichen über die natürliche Fluktuation, über Aufhebungsvereinbarungen und einem Sozialplan, den wir auf den Abbau von 20 Stellen begrenzen konnten.
Ist eine weitere Internationalisierung geplant?
TFB kommt aktuell auf eine Exportquote von einem Drittel, wir lagen zuvor bei 43 Prozent. Es ist unser Ziel, weiter zu internationalisieren und in neue Märkte vorzudringen, auch angesichts eines gesättigten Heimatmarktes. Wir werden die Strategie in den kommenden zwölf Monaten weiter ausarbeiten. Nicht umsonst haben wir uns mit „The Family Butchers“ einen englischen Namen gegeben. Der UK- Markt zeigt sich erstaunlich stabil für uns. Das ist ein Ausblick auf den Brexit – wo wir erkennen, dass die Briten nicht alles herstellen können.
Welche Trends können Sie im Fleisch und Wurstsegment ausmachen?
Tendenziell geht der Fleisch- und Wurstkonsum in Deutschland rein von der Menge her leicht zurück. Das wird sich so schnell nicht ändern. Aber interessant ist nicht die Größe, sondern die Zusammensetzung des Wurstsegments. Wir sehen eine Verschiebung in Richtung eines bewussten, anspruchsvollen Wurstkonsums. Die Nachfrage nach qualitativ hochwertigen Lebensmitteln für zuhause hat aufgrund der Corona-Krise extrem zugenommen. Dies führt zu einer anderen Art und Weise des Konsums. Im Fleischbereich geht der Trend „Geflügel“ weiter – der Absatz wächst schneller als Schwein.
Wie preissensibel sind die Verbraucher?
Die Verbraucher sind in Deutschland nach wie vor besonders preissensibel. Man muss das Thema allerdings etwas differenziert sehen. Wir haben auf der einen Seite in den nächsten sechs bis zwölf Monaten auf dem deutschen Arbeitsmarkt eine kritische Entwicklung. Wir haben im Moment 5,7 Millionen Menschen in der Kurzarbeit. Ich bin mir auch nicht sicher, ob die ganzen Sofortprogramme der deutschen Bundesregierung auch noch im nächsten Jahr ziehen werden. Infolgedessen wird es hier eine Vorsicht im Konsum geben. Insgesamt ist der Druck auf die Preise auf jeden Fall da. Ein Trend wird sein, dass die Verbraucher weniger Fleisch essen, dafür qualitativ etwas besser. Da müssen wir die entsprechenden Angebote liefern. Fleischwaren sind das größte Sortiment im Handel. Da wird es auf jeden Fall nicht nur bei Billig-Fleisch bleiben. Es wird auch differenzierte Angebote geben.
Experten empfehlen, nur noch halb so viel Fleisch zu essen, wie bisher. Welches Fleisch sollen wir noch essen?
Aus meiner Sicht sollten wir vor allem darauf achten, hochwertiges Fleisch zu essen. Ich halte die aktuelle Diskussion um den Fleischkonsum für sehr wichtig. Es gilt, die Wertigkeit von Fleisch für den Verbraucher für eine ausgewogene Ernährung wieder bewusst zu machen.
Die Konzerne Bell und Nestle sind aus der deutschen Wurstherstellung ausgestiegen: Es gibt einfach zu viele Wettbewerber. Wie kann man da bestehen, wenn es nicht über einen Preiskampf hinaus laufen soll…
Mit unsrer Fusion haben wir Weichen gestellt und viele Unternehmen können sich hier eine Orientierung holen. Ich glaube, dass von den derzeit 250 Herstellern nur eine Handvoll von Systemlieferanten übrigbleiben werden. Außerdem werden noch ein paar kleinere Mittelständler und Nischenanbieter am Markt bestehen. Und natürlich die Fleischwerke des Handels.
Wie zufrieden sind Sie mit der Entwicklung Ihres Sortiments?
Ich bin nicht zufrieden – es geht immer noch etwas besser. Sonst hätten wir auch nicht fusioniert. Wir haben einfach Lust, die Dinge besser zu machen. Wachsen soll unter anderem die Bärchen-Produktfamilie als wichtigste Einzelmarke von TFB – auf den Umsatz mit Markenprodukten von uns entfällt etwa jeder sechste Euro. Bärchen hat 2019 beim Volumen und beim Umsatz zweistellig zugelegt und diesen Trend auch 2020 fortgesetzt.
Wieviel Potenzial hat der Kinderwurstmarkt?
Das ist ein klassischer Markenmarkt. Das Thema ist für uns auch international sehr attraktiv. Wir haben die Kinderwurst schon in über zehn Ländern exportiert. Die Produkte in der Bärchenform sollen zudem bei der angestrebten Internationalisierung in der Vorreiterrolle sein. Der Kinderwurstmarkt ist für uns ein sehr guter Nischenmarkt. Ich glaube auch, dass in Zukunft die Kunst Nischenmärkte zu bespielen, deutlich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann.
Wie zufrieden sind die mit dem Verkauf der „Herzenssache“?
Wir hatten für 2019 ein Umsatzziel von zehn Millionen Euro, erreicht haben wir nur vier Millionen. Wir sind nach zwei Jahren noch im Regal. Das macht angesichts von Flopquoten von 90 Prozent im Lebensmittelhandel nach sechs bis zwölf Monaten Mut für den nächsten Schritt. Der folgt Ende des Jahres. Geplant ist ein neues Konzept für den Handel, quasi „Herzenssache 2.0“. Details möchte ich noch nicht verraten.
Sie investieren weiter – das heißt im Umkehrschluss, es gibt in Deutschland wirklich einen Markt für „Wurst aus antibiotikafreier Aufzucht“.
Geplant ist ein evolutionäres Konzept für Handel und Verbraucher. Neben der antibiotikafreien Aufzucht, spielen zukünftig regionale Aspekte und Tierwohlthemen eine größere Rolle. Ganz nach dem Motto: Geht es den Tieren gut, geht es den Menschen besser.
Warum sind Sie vor vier Jahren aus dem vegetarischen Bereich ausgestiegen?
Vor vier Jahren haben wir den vegetarischen Markt nicht als einen Wachstumsmarkt gesehen. Das heißt aber nicht, dass der vegetarische Markt für uns nicht interessant sein könnte. Zumal es sich um einen Markt handelt, der noch richtiges Innovationspotential hat. Das Feld ist noch lange nicht bestellt. Wir werden sehen, was die Zukunft noch bringt. Wir bleiben auf jeden Fall neugierig.
Das Handwerk jammert über Fachkräftemangel. Wie werben Sie um Fachkräfte?
Einerseits indem wir uns als modernes, innovatives Unternehmen mit guten Arbeitsbedingungen präsentieren und selbst Fachkräfte mit entsprechendem Know-how ausbilden. Wir sind zudem kontinuierlich auf Jobbörsen.
Wie denken Sie über die „Initiative Tierwohl“ (ITW)?
Wir sitzen jetzt auch im Verarbeitungskreis der ITW. Die Richtung ist richtig.
Ist der Kunde bereit mehr für das Tierwohl zu zahlen?
Die signifikante Anhebung von Tierwohl ist immer mit Mehrkosten verbunden, die die Verbraucher oft nicht bereit sind, mit zu tragen. Das heißt, Kunden möchten nicht mehr Geld für qualitativ höherwertige Produkte auszugeben, solange sie nicht persönlich einen Vorteil durch das Produktangebot für sich erkennen können. Hier besteht eine Diskrepanz zwischen angegebenen Verhalten und realem Verhalten. Auch der Handel ist nicht immer bereit, die Mehrkosten an den Endverbraucher weiterzugeben. Der Gesetzgeber wird etwas nachhelfen müssen. Es wird gewisse Regularien geben müssen. So billig, wie das Fleisch die letzten zwei Jahrzehnte war, wird es nicht bleiben.
Sollten Fleisch und Wurst deshalb etwas teurer werden?
Ich stimme deshalb für ein etwas höheres Preisniveau für Fleischwaren. Das ist angesichts der veränderten gesellschaftlichen Einstellung zu Tierhaltungs- und Produktionsbedingungen in der Kette vom Landwirt über den Schlachthof bis zum Veredelungsbetrieb unumgänglich.