Innovationsmanagement Auf der Suche nach der Innovation

Neuheiten fallen nicht vom Himmel. Sie sind harte Arbeit vieler Teams. Wir haben bei namhaften Unternehmen der Branche nachgefragt, wie sie den Weg zur Idee und dann zur Innovation beschreiten.

Donnerstag, 07. November 2013 - Hersteller

Susanne Klopsch

Artikelbild Auf der Suche nach der Innovation

Bildquelle: Shutterstock

„Innovation ist, wenn der Konsument Hurra schreit“: Der Ausspruch des ehemaligen Henkel-CEO Prof. Dr. Ulrich Lehner, den Prof. Dr. Hans-Willi Schroiff, Honorarprofessor an der RWTH Aachen, im Sommer beim Kamingespräch des Marktforschungsunternehmens Dialego zitierte, brachte es auf den Punkt. Doch was passiert im Unternehmen, bis der Markt, sprich der Kunde, Hurra schreit? Nur im stillen Kämmerlein sitzen oder im Elfenbeinturm vor sich hin brüten, ist mit Sicherheit keine Lösung. Innovationen, neue Ideen brauchen Input, brauchen Anregungen, brauchen aber auch harte Fakten und Informationen über verändertes Kundenverhalten oder Entwicklungen in der Gesellschaft, die sich auf den Konsum auswirken. Dafür braucht es auch das Denken und Forschen abseits ausgetretener Pfade. Bedürfnisse und Probleme zu erkennen, bevor sie der Kunde oder der Konsument erkennt – das ist gefragt. Kontraproduktiv ist hingegen eine Absicherungskultur. Deren Folge, so ein Ergebnis des schon angesprochenen Kamingesprächs: entweder unre alistische Innovationsziele oder das Kopieren von Wettbewerbsprodukten zum Abkürzen von (teuren) Prozessen. Der Entstehungsprozess müsse Fehler zulassen und nicht nur Erfolge quotieren, so die Meinung der Runde. „Wahre Innovationen benötigen darüber hinaus Zeit, einen breiten Diskurs unterschiedlicher Akteure, ein Bekenntnis des Unternehmens zu Produktentwicklung und auch zum Mut“, sagte Prof. Dr. Schroiff.

Wie beackern Unternehmen das weite Feld der Innovationen? Wir haben uns bei wichtigen Akteuren der Branche umgehört und wollten wissen:

Beschreiben Sie den Weg von der Idee zum fertigen Produkt.
Wie messen Sie den Erfolg?
Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?

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1. Beschreiben Sie den Weg von der Idee zum fertigen Produkt.

2. Wie messen Sie den Erfolg?

3. Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?

{tab=H. Quernheim}

Holger Quernheim, Geschäftsführer Vertrieb für die Consumer Products Division von L’Oréal Deutschland

Das Streben nach Schönheit verbindet alle Menschen. Doch die Pflegerituale können sich von Land zu Land deutlich unterscheiden. Wer genau hinsieht, entdeckt parallele Schönheitswelten, geprägt von ethnischen, sozialen und kulturellen Besonderheiten. Entsprechend speziell sind auch die Erwartungen an Kosmetikprodukte. L’Oréal erforscht seit Jahrzehnten die Pflegegewohnheiten von Menschen rund um den Globus. „Geokosmetik“ nennen wir diese Expedition. Wissenschaftler beobachten und interviewen freiwillige Testpersonen zu ihrer täglichen Beauty-Routine in sogenannten in „Badezimmerlaboren“. Diese entsprechen einem durchschnittlichen Badezimmer des Landes, sind aber mit Kameras ausgestattet. Während der Beobachtungsstudien erfassen die Wissenschaftler lückenlos den gesamten Ablauf einer Produktanwendung und befragen anschließend den Probanden im Detail sowohl zu der Anwendung als auch zum erzielten Kosmetikergebnis. Zudem werden die ethnisch bedingten biologischen Unterschiede von Haut und Haar untersucht. Die Erkenntnisse der Forscher geben Impulse für die Entwicklung neuer Kosmetika. Das Ziel: nicht ein Produkt für alle, sondern für alle das passende Produkt.

{tab=J. Grunenwald}

Jean Grunenwald, Regional Director, Mid North Europe, Nestlé Purina Petcare

1. Der Weg beginnt bei unserem hohen Investment in Konsumenten- und Shopper-Studien. Diese Insights stellen eine wichtige Grundlage für unsere Innovationen dar. Das tiefe Verständnis für die rationalen und emotionalen Wünsche der Verbraucher führt dazu, dass wir maßgeschneiderte Neuheiten entwickeln, die wesentlich zu unserem überproportionalen Erfolg beitragen. Wir wissen z. B., dass immer mehr Menschen ihren Hund oder ihre Katze als vollwertiges Familienmitglied bzw. Partner an ihrer Seite betrachten. Das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Tiere sind ihnen extrem wichtig. Ein Beispiel für die Kombination von gefühlsbetonten Aspekten und der Berücksichtigung der Ernährungsbedürfnisse ist unsere Marke Beneful. Sie steht für eine ausgewogene Balance von Geschmack und Gesundheit und bedient damit die beiden wichtigsten Kundenwünsche nach „Verwöhnen“ und „ausgewogener Ernährung“.
2. Wir erwirtschaften heute ein Viertel unseres Umsatzes mit Produkten, die wir in den vergangenen drei Jahren frisch auf den Markt gebracht haben.
3. In den Segmenten, in denen wir mit Innovationen antreten, wollen wir gewinnen. Unser Ziel ist, dass die Zuwachsraten unserer Produkte deutlich über dem Marktwachstum liegen.

{tab=J. Mäder}

Jürgen Mäder, Edeka Südwestfleisch, Geschäftsführer, Rheinstetten

1. Innovationen kommen durch die Beobachtung von Markt und Kundenverhalten sowie durch gesellschaftliche Entwicklungen. Einfluss haben Trends wie der Gesundheitstrend, aber auch das „schick sein“ wollen. Am meisten Spaß haben wir mit neuen Produkten, wenn wir ganz nah an Herd, Pfanne und Kochtopf sind, sprich am Genuss-Wert. Jeder, vom Vorstand bis zum Produktionsmitarbeiter, kann sich bei uns einbringen, keine Idee ist verrückt genug. Wichtig sind Anregungen, die von Kaufleuten und aus Märkten kommen. Steak No 1 ist ein Beispiel: Es gab den Wunsch nach der alten Handwerkskunst der Metzgereien, gepaart mit Lifestyle-Aspekten wie Grillen und Genuss. Der Weg geht von der Idee, über das „Anzünden der Mannschaft“, die Produktentwicklung, in den Sortimentskreis und über Messen und Börsen in den Markt.
2. Vieles testen wir, teils über Marktforschung, Kundenbefragung usw. zuerst intern und dann in einigen Märkten. Vieles geht aber auch direkt in den Markt, weil wir alle Beteiligten bei uns haben.
3. Einige neue Produkte entwickeln sich schwer, weil sie erklärungsbedürftig sind. Andere starten gleich durch. Eine Erkenntnis: Das Hauptgeschäft läuft mit den Fleisch- und Wurst-Klassikern.

1. Beschreiben Sie den Weg von der Idee zum fertigen Produkt.
2. Wie messen Sie den Erfolg?
3. Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?

1. Innerhalb unseres Innovationsmanagements wird quartalsweise der Innovationszirkel einberufen. Der besteht aus der Geschäftsleitung, dem Vertrieb sowie dem Forschungs- und Entwicklungsteam. Es werden aktuelle Marktentwicklungen und Trends sowie Problemstellungen kommuniziert. Im Anschluss daran findet ein Brainstorming zu Neuprodukt-Ideen statt. Danach werden die Ideen einem Screeningverfahren unterzogen sowie über ein Scoring-Modell bewertet. Die am besten geeigneten Ideen werden zur Abschätzung der generellen Machbarkeit an das Entwicklungsteam gegeben. Parallel hierzu wird das Marketingkonzept erarbeitet. Bei Klüsta Schinken werden Entwicklungen stets im engen Austausch mit führende Institutionen wie zum Beispiel Hochschulen, Laboratorien, Rechtsberatungen etc. entwickelt.
2. Über Testverkaufsregionen des Lebensmittelhandels, selbständige Kaufleute sowie über unseren Filialbetrieb erhalten wir ein sehr genaues Bild darüber, welches Absatzpotential der jeweilige Artikel aufweist.
3. Der Umsatzanteil der Produkte, die nicht älter als 24 Monate sind, beträgt aktuell ca. 14 Prozent

1. Neue Produktideen werden bei der Rügenwalder Mühle monatlich innerhalb des Projektsteuerungskreises vorgestellt und besprochen. Mit dabei sind die fünf Mitglieder der Geschäftsleitung sowie der Leiter Einkauf, der Leiter Forschung & Entwicklung und das Produktmanagement. Die Ideen für neue Produktentwicklungen durchlaufen einen mehrstufigen Prozess. Dabei geht es z. B. um Marktpotenzial, Markenpassung, Innovationsgrad oder den eigentlichen Umsetzungsaufwand. Bei den Mühlen Würstchen lieferte uns die Marktforschung konkrete Impulse für die Gestaltung unserer Würstchenverpackung (transparenter, wieder verschließbarer Kunststoffbecher ohne Wurstwasser). Da unsere Mühlen Frikadellen wie alle unsere Produkte keine Farbstoffe, Lactose, Geschmacksverstärker und Gluten enthalten, mussten wir für das Paniermehl lange suchen, bis wir den richtigen Hersteller für glutenfreies Paniermehl gefunden hatten.
2. Vor einer Markteinführung testen wir ein Neuprodukt in einem Testmarkt.
3. Seit 2008 haben wir alle zwei Jahre eine neue Marke und dazwischen regelmäßig Line-Extensions eingeführt. Der Anteil der Produkte, die in den letzten 24 Monaten eingeführt wurden, liegt bei ungefähr 11 Prozent.
{tab=R. Häußler}

1. Der Innovationsprozess startet bei uns im „Innovationsmanagement-Team“. In diesem werden neue Ideen sowohl von internem Ursprung, als auch von externen Ideengebern gesammelt, bewertet und koordiniert. Innovationen sind für uns Projekte, die umfangreiche Recherchen und Tests sowohl im Labor als auch im Technikum nach sich ziehen. Nach erfolgreicher Entwicklungsarbeit und entsprechenden Tests, beginnt die Einführung der neuen Technologie bzw. des neuen Produkts. Die Verkaufsgruppen werden geschult und mit Verkaufsunterlagen ausgestattet.
2. Wir liefern Innovationen an ausgewählte Zielkunden oder in selektierte Zielmärkte und beobachten die Absatzentwicklung. Bei positivem Verlauf übertragen wir die Produkte auf weitere Kunden und Absatzgebiete.
3. Rund ein Fünftel des Gesamtumsatzes erwirtschaften wir mit Artikeln, die nicht älter als 24 Monate alt sind. In den vergangen Jahren beobachten wir erfreulicherweise eine steigende Tendenz. Wir agieren nach dem Motto: Wer in die Fußstapfen anderer tritt, hinterlässt keine eigenen Spuren

1. Beschreiben Sie den Weg von der Idee zum fertigen Produkt.
2. Wie messen Sie den Erfolg?
3. Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?

1. Wir beobachten den Markt und die Wahrnehmung unserer Produkte innerhalb der Zielgruppe sowie deren Anforderung an die Ernährung. Der offene Dialog mit Verwendern z. B. über Social Media ist hier inzwischen ein wichtiger Weg. Außerdem verfolgen unsere Trendscouts das Geschehen auf den Märkten in den europäischen Nachbarländern. Ebenso diskutieren wir neue Konzepte mit externen Partnern und dem Handel. Dazu kommt das Produktions-Know-how durch den international agierenden Mutterkonzern, kombiniert mit modernster Technik. Beste Voraussetzungen, um Sonnen Bassermann als Innovator weiterzuentwickeln. Gleichzeitig ist das RND Institut der Universität Wageningen einer wichtiger Impulsgeber.
2. Natürlich ist die Nachfrage seitens des Handels nach einem neuen Produktkonzept der erste wichtige Indikator. Aber letztlich ist es der Verbraucher, der über den Erfolg entscheidet. Und das geben eindeutig die Absatzzahlen wider.
3. Aktuell liegt dieser Anteil bei 12,5 Prozent. Im kommenden Jahr wollen wir den Wert auf 15 bis 20 Prozent steigern, denn so gelingt es uns das Basissortiment immer wieder neu zu beleben.

1. Wir ermitteln Konsumenten-Bedürfnisse, die als Konzeptgrundlage dienen. Konsumenten haben uns z. B. mitgeteilt, dass sie schokoliertes Gebäck essen möchten, ohne Schokolade an den Fingern zu haben. Daraus entstanden die „Leibniz ChocoSticks“, mit einer schokoladefreien „Haltestelle“. Über unser Mid-to-Longtermplanning antizipieren wir die Innovationsbedarfe der Märkte und Marken. Die Ideen werden dann
- über ein gesamtheitliches Portfoliomanagement validiert und priorisiert,
- über einen Stage-Gate-Prozess und einen spezifischen Neuproduktentwicklungsprozess ausgesteuert,
- über KPIs (Leistungskennzahlen), Benchmarks, unsere Markenpolicy und Qualitätspolicy harmonisert und
- über Post-Launch-Analysen final auf Erfolg am Markt überprüft.
2. In den Business- und Launch-Cases werden alle ursprünglichen Annahmen (Soll) herangezogen, um den tatsächlichen Erfolg (Ist) im Markt objektiv zu messen. Nicht zuletzt aber das Erreichen von Alleinstellungsmerkmalen und das Erwirken von bspw. Schutzrechten zeigen, in wie fern es uns gelungen ist, eine Innovation zu erzielen.

1. Am Anfang stehen strategische Ausrichtung und Definition relevanter Suchfelder. In Workshops werden Ideen entwickelt, danach bewertet, ausgewählt und gegebenenfalls zu Konzepten ausgearbeitet. Diese gehen in eine erste Marktforschung. Dann werden unsere Produkttechnologie-Center involviert. Gleichzeitig startet die Verpackungsentwicklung, und im Anschluss folgen die Industrialisierung und Markteinführung. Während des ganzen Prozesses gibt es definierte „Gates“, wo entschieden wird, ob das Projekt weiter geht. Unser weltweit etablierter Stage-Gate-Prozess sowie das „Brand Building Framework“, in dem auch das Thema Innovation verankert ist, liefern eine Basis für exzellente Innovationsarbeit. Daneben sind aber auch „weichere“ Faktoren wie z. B. die Innovationskultur wichtig. Beispiel: „Mövenpick Chocolat Creation“ in der Waffeltüte von Nestlé Schöller, die mit knackigen Schokoladenschichten multisensorischen Genuss bietet. Hier erwies sich die länderübergreifende Zusammenarbeit als ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
2. Wir messen die Innovationsleistung unserer einzelnen Operativen anhand verschiedener KPIs – sowohl quantitativ als auch qualitativ. Diese KPIs werden monatlich und quartalsweise kontrolliert.

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3. Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?

1. Die Idee für eine Produktinnovation kann unterschiedliche Quellen haben: Unser R&D Technical Center in Mayen entwickelt eine Produktidee, unsere Rohstofflieferanten treten mit neuen Materialien an uns heran, oder wir setzen die Anregungen unserer Endverbraucher um.
Um ad hoc schauen zu können, wie eine Produktveränderung angenommen wird, haben wir vor Ort Testmütter, die zeitnahe Beurteilungen abgeben. Ferner werden Produkt-Markttests durchgeführt.
Nach erfolgreichen Tests gelangt das Produkt über unsere Handelspartner zum Endverbraucher auf den Wickeltisch. Mit unterstützenden Werbemaßnahmen werden der Handel sowie die Endverbraucher auf die Innovation aufmerksam gemacht.
2. Der Erfolg wird durch qualitative und quantitative Marktforschung bestimmt. Ferner schauen wir natürlich auf die Umsatz- und Absatzentwicklung der Produkte und die damit verbundenen Margen.
3. In der Regel 100 Prozent, es sein denn, dass wir durch eine Produktweiterentwicklung einen Relaunch machen.

1. Wir wollen zielgruppenaffine und erfolgreiche Produkte auf dem deutschen Markt lancieren. Daher beobachten wir Trends und Verbraucherwünsche sowie-gewohnheiten intensiv. Diese Ergebnisse und Resultate aus Marktforschungsstudien fließen in den Prozess ein und haben Einfluss auf die Produktentwicklung und -gestaltung. In Testmärkten prüfen wir darüber hinaus, ob das neue Produkt beim Konsumenten ankommt.
2. Den Erfolg von unseren Produkt-Neueinführungen im Markt messen wir regelmäßig durch aktuelle Nielsen-Daten und qualitativ durch Verbraucherbefragungen unabhängiger Institute.
3. Eine von mehreren Erfolgsgeschichten ist die Lancierung der Emmi CAFFÈ LATTE Limited Editions Vanilla Tahiti 2012 und Caramel New York in diesem Frühjahr. Beide Sorten gehören, laut Nielsen, inzwischen zu den Top Acht Umsatzbringern im Eiskaffee-Segment (ready-to-drink).

1. Wir beobachten sowohl gesellschaftliche Entwicklungen als auch den Foodmarkt, um neue Trends möglichst frühzeitig zu erkennen – Hieraus ergeben sich zahlreiche Ideen. Diese überprüfen wir auf ihr mögliches Marktpotenzial sowie auf die Erfüllung gewisser Anforderungen (Relevanz für die Zielgruppe, Eignung für die Marke Bonduelle). Die Durchführung von Marktforschungstests erlaubt es uns, die Kundenakzeptanz vorab zu testen. Hierauf folgt eine ausführliche Entwicklung in Labor und Produktion inklusive zahlreicher Verkostungen zur Sicherstellung unseres Qualitätsanspruchs. Hat ein Produkt alle Anforderungen und Qualitätsansprüche erfüllt, kann es in die Produktion gehen.
2. Unseren Erfolg stellen wir durch die monatliche Betrachtung / quantitative Analyse des Marktes und der Entwicklung unserer Produkte am Markt fest. Diese Ergebnisse geben uns Rückschlüsse für kommende Innovationen, Optimierungs-Potenzial und unser Sortiment.
3. Unser Fokus liegt auf unseren extrem starken Topsellern wie Goldmais oder Erbsen mit Möhrchen. Der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind, liegt bei 10 Prozent (saisonale Produkte nicht berücksichtigt).

1. Beschreiben Sie den Weg von der Idee zum fertigen Produkt.
2. Wie messen Sie den Erfolg?
3. Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?

Bevor wir eine neue Verpackung anbieten, wird sie in einem klar strukturierten Prozess vielfältigen Tests unterzogen – das Verpackungsmaterial selbst sowie über Verbraucher-Akzeptanzstudien bis hin zu Produktionstests unter realen Bedingungen bei einem Kunden.
Unsere wichtigste Neueinführung der vergangenen Jahre ist die Tetra Brik Aseptic Edge. Den Anstoß lieferte die Suche nach der Möglichkeit, das Ausgießen einer herkömmlichen Milchverpackung zu verbessern. Es entstand die Idee, die Geometrie der Verpackung zu ändern, um so eine größere Verschlussfläche und einen anderen Neigungswinkel zu erzielen. In mehreren Schritten wurde ein Prototyp in unserem Entwicklungszentrum im italienischen Modena unter enger Einbeziehung der deutschen Marktgesellschaft optimiert. Dabei wurden Kunden- und Verbrauchermeinungen berücksichtigt. Nachdem die neue Verpackung alle Tests bestanden hatte, konnten wir sie unseren Kunden anbieten.
Ob eine neue Verpackung erfolgreich ist, bestimmen Absatzmenge und Absatzanteil. Demnach ist unsere TBA Edge ein voller Erfolg.

Eckhard von Eysmondt, Marketingleiter, Henkel Wasch- und Reinigungsmittel, Deutschland

1. Wir haben seit vielen Jahren einen systematischen Innovationsprozess etabliert. Beginnend mit der Ideengenerierung werden viele Informationsquellen genutzt, insbesondere Verbraucher- und Technologie-Trends, Open Innovation, eigene Mitarbeiter, Internet- und Desk-Research und Consumer- und Shopper-Insights. In interdisziplinären Teams werden diese Ansätze ausgearbeitet und in Marktforschungstests auf Verbraucherakzeptanz hin geprüft. Erst dann wird das Produkt dem Handel vorgestellt.
2. Für jede Innovation werden Finanz- und Marktanteilsziele definiert. Erfolgreich sind Innovationen, die für den Verbraucher relevant und einzigartig sind, einen Mehrwert schaffen und wiederholt gekauft werden. Erst dann hat sich eine Innovation erfolgreich im Markt durchgesetzt.
3. Bei Henkel Laundry & Home Care liegt die Innovationsrate (prozentualer Umsatzanteil neuer Produkte, die in den vergangenen drei Jahren in den Markt eingeführt wurden) bei 42 Prozent.

Dorothee Reiering-Böggemann, Marketing-Leitung, Conditorei Coppenrath & Wiese

In der Conditorei Coppenrath & Wiese durchläuft jedes Neuprodukt auf dem Weg von der Idee bis zur Marktreife verschiedene Phasen, in denen wir sein Potenzial und die praktische Umsetzbarkeit immer wieder überprüfen. Zunächst entwickeln wir aus Markt- und Portfolio-Analysen, Wettbewerbs- und Trendbeobachtungen eine Idee. Anschließend werden erste Muster verkostet und immer wieder optimiert, im weiteren Verlauf wird das Produkt mit Hilfe von Verbrauchertests evaluiert. Gleichzeitig prüfen wir, ob ein Launch in technischer und in finanzieller Hinsicht machbar und sinnvoll ist. In der Umsetzungsphase bereiten wir schließlich die Realisierung im Betrieb vor. Zeitgleich führt der Vertrieb Listungsgespräche mit dem Handel, Salesmaterial wird erstellt und die Erstproduktion läuft an. Auch die geplanten Marketingmaßnahmen setzten wir jetzt um.
Während der Postlaunch-Phase überprüfen wir den Erfolg der Innovation auf Basis der Daten aus dem Handelspanel bzgl. Umsatz, Verbraucherakzeptanz und Distribution, die angestrebte Ertragskraft wird ebenso bewertet. Produkte mit einer Lebenszeit von weniger als 24 Monaten machen rund 20 Prozent unseres Umsatzes aus.

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1. Natürlich haben wir bei Homann einen Weg, bei dem Ideen mit Hilfe eines klassischen Innovationstunnels gesammelt werden. Die Produkt- und Konzeptideen werden von Innovationsworkshops ermittelt oder sie werden im Rahmen von Marktforschungen und Trendbeobachtungen geschaffen. Die aussichtsreichsten Ansätze werden dann aktiv weiter verfolgt und in marktreife Produkte und Konzepte gelauncht. Andererseits greifen wir auch Ideen von Mitarbeitern auf, die mit hohem Engagement alle Entwicklungen verfolgen!
2. Der Erfolg einer Innovation wird klassischer weise anhand von Kennziffern wie Absatz-/Umsatzzahlen und deren Beitrag zum Ertrag gemessen. Darüber hinaus führen wir Erstkäufer- und Wiederkaufsanalysen durch um so ggf. Erkenntnisse über weitere Potenziale zu erfahren. Nicht zuletzt beziehen wir in die Bewertung natürlich auch qualitative Einschätzungen unserer Handelskunden und Verbraucher ein.
3. Dieser Umsatzanteil beträgt derzeit ca. 5 Prozent, und wir arbeiten stetig am Ausbau dieses Anteils!

1. Die wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Innovation sind eine fundierte Marktforschung und ein gutes Bauchgefühl. Die Produktideen entwickeln wir in Zusammenarbeit zwischen Marketing, Entwicklungsabteilung und Verbrauchern. Oft sind es Verbraucher, die uns auf eine gute Idee bringen. Die Ideen durchlaufen eine umfangreiche Marktforschung mit den Stufen Konzepttest, Produkttest und Sensoriktest. Frosta-Produkte müssen im externen Test besser abschneiden als eventuell vorhandene Wettbewerbsprodukte, sonst werden sie nicht eingeführt.
2. Wichtig ist auf dem Platz! Das wichtigste Erfolgskriterium ist für uns die Rotation in der Tiefkühltruhe. Diese Kennziffer messen wir bei Neuprodukten bereits in den ersten Wochen nach der Auslieferung durch ein sog. Launchtracking unseres Mafo-Instituts. Daneben messen wir Erst- und Wiederkaufsraten.
3. Wir haben in den letzten zwei Jahren mit den vegetarischen Gerichten und den Gemüsepfannen sehr erfolgreiche Neu produkte eingeführt. Besonders erfreulich entwickelt sich aktuell auch das neue Fischsortiment mit Neuprodukten wie Schlemmerfilets und Feinen Filets. Wir wachsen aktuell sehr stark mit Innovationen. Die Innovationsquote liegt bei mehr als 30 Prozent.
{tab=C. Butterwegge}

1. Barilla verfügt in Parma und in anderen Zentren über kompetente Abteilungen für Markenentwicklung und Innovationen, die unterstützt werden von einem großen Stab für Forschung und Entwicklung. In diesen Kompetenzzentren werden viele Ideen geboren und entwickelt. Auf dem Weg bis zur Markteinführung findet jedoch ein enger und reger Austausch statt mit Marketing und Vertrieb in den lokalen Märkten. Darüber hinaus gibt es auch einige Beispiele für Produktideen, die aus den Märkten wie Deutschland kommen.
2. Bei Barilla werden die Ergebnisse von Neuprodukten genau verfolgt. Insbesondere messen wir die Rotation, Penetration und Wiederkaufrate der Innovationen.
3. Innovationen sind wichtige Wachstumstreiber. So tragen z. B. die neuen Wasa Produktlinien zum Snacken schon knapp 15 Prozent zum Wasa-Umsatz bei. Das gleiche gilt für Wasa Sandwich. Mit den fertigen Pastagerichten von Barilla belegen wir nach 1,5 Jahren Marktpräsenz bereits umsatzmäßig die Spitzenplätze Segment der pasta- und reis-basierten Rezepte. Bei Pasta und Saucen schaffen wir darüber hinaus Wachstum durch die gemeinsame Vermarktung beider Kategorien mit der Kampagne „Erlebe Deine Italienische Liebesgeschichte“.

1. Beschreiben Sie den Weg von der Idee zum fertigen Produkt.
2. Wie messen Sie den Erfolg?
3. Wie hoch ist der Umsatzanteil von Produkten, die maximal 24 Monate am Markt sind?

1. Der Innovationsweg eines neuen Produkts bedeutet bei Veltins einen dauerhaften Prozess von Marktbeobachtung, Produktentwicklung und Verbraucherforschung. Es geht in erster Linie darum, frühzeitig Marktpotenziale zu erkennen, um mit attraktiven Produkten in einem sehr eng besetzten Markt eine überzeugende Antwort auf die Trenderkenntnis geben zu können. Wir sind da sehr routiniert aufgestellt, sodass nach der Einführungsentscheidung rund acht bis zwölf Monate vergehen, bis das Produkt für den Rollout bereit steht.
2. Ein enges Raster der Flankierung durch qualitative und quantitative Marktforschung begleitet die Marktpräsenz neuer Produkte von Beginn an. Aber natürlich zählt auch das Feedback aus den Outlets – der Marktleiter kann im Dialog mit unserem Außendienst ein zeitnahes und authentisches Produktreporting geben.
3. Ein gut funktionierendes Produkt kann es innerhalb von zwei Jahren auf rund 5 Prozent Umsatzanteil bringen – das ist in einem wirklich eng besetzten Markt als Erfolg zu werten.

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